بهعنوان یک متخصص منابع انسانی، آشنایی با انواع مختلف فرهنگ سازمانی به شما کمک میکند فرهنگ شرکت خود را در طول زمان شناسایی، درک و شکل دهید. اگر به دنبال گذر از مرحلهی درک به مرحلهی عمل هستید، راهنمای ما را با عنوان ۹ گام برای دگرگونی فرهنگ سازمانی دانلود کنید. این یک منبع کاربردی است که به شما کمک میکند فرهنگ سازمانی را بازتنظیم یا بازسازی کنید تا از کارکنان و اهداف کسبوکار بهتر پشتیبانی کند.
در این مقاله از مدیرنو؛ انواع فرهنگ سازمانی و ویژگیهای اصلی آنها را بررسی میکند. همچنین به برخی پیامدهای عدمتطابق استراتژی و فرهنگ، و نقش منابع انسانی در شکلدهی به فرهنگ سازمانی شرکت میپردازیم.
بیایید شروع کنیم!
فرهنگ سازمانی چیست؟
تعریف فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی متشکل از باورها و انتظاراتی است که میان اعضای یک سازمان مشترک میباشد. هنجارها، ارزشها و دیدگاههای رایج میان افراد درون یک گروه، فرهنگ آن را تعریف میکنند.
در واقع فرهنگ سازمانی شیوهای ثابت و جمعی است که کارکنان و رهبران یک سازمان در آن رفتار میکنند، میاندیشند و کار میکنند. این فرهنگ همان چسب نامرئی است که سازمان را یکپارچه نگه میدارد.
فرهنگ یک شرکت اغلب بازتابی از ارزشهای اصلی آن است و مستقیماً رهبری سازمان را منعکس میکند. این فرهنگ دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان را تسهیل میکند، افراد مناسب را جذب مینماید و کارکنان فعلی را حفظ میکند.
فرهنگ سازمانی در نحوه تصمیمگیری یک شرکت آشکار میشود – از بالا به پایین یا از پایین به بالا – و همچنین در اینکه آیا کارکنان احساس اعتماد و راحتی کافی برای بیان آزادانه افکار و ایدههای مستقل خود دارند یا خیر. این فرهنگ در برنامههای مزایا و چگونگی قدردانی و پاداشدهی به کارکنانی که در نقش خود عملکرد برتری دارند نیز تجلی پیدا میکند.
فرهنگ سازمانی ایستا نیست؛ بلکه همواره در حال تکامل است – چه از طریق مداخلات توسعه سازمانی هدفمند، چه دگرگونی فرهنگی، و چه بهصورت ارگانیک.
فکتهای سریع درباره فرهنگ سازمانی
فرهنگ برای موفقیت کلی سازمان حیاتی است. بر اساس «شاخص جهانی فرهنگ سازمانی گالوپ»، کارکنانی که بهطور قوی با گزارهی «من با فرهنگ سازمانم احساس ارتباط میکنم» موافق هستند:
۶۲٪ کمتر احتمال دارد دچار فرسودگی شغلی شوند.
۴ برابر بیشتر احتمال دارد که درگیر کار خود باشند.
۴۳٪ کمتر به دنبال فرصتهای شغلی در جای دیگر میگردند.
تقریباً ۶ برابر بیشتر احتمال دارد که کارفرمای خود را بهعنوان یک محل عالی برای کار توصیه کنند.
دو طبقهبندی شناختهشده از انواع فرهنگ سازمانی عبارتاند از: چارچوب ارزشهای رقابتی (Competing Values Framework) و راهنمای رهبر برای فرهنگ سازمانی (The Leader’s Guide to Corporate Culture) که در مجله Harvard Business Review منتشر شده است.
۴ نوع فرهنگ سازمانی
یکی از ابزارهای شناختهشده برای رهبران جهت دستهبندی و تحول فرهنگ محل کار، چارچوب ارزشهای رقابتی (Competing Values Framework – CVF) است که توسط کیم کامرون و رابرت کوین در سال ۱۹۸۳ ایجاد شد.
مدل CVF دو بعد از ارزشهای رقابتی را شناسایی میکند:
- انعطافپذیری در مقابل ثبات
- تمرکز داخلی در مقابل تمرکز خارجی
بر اساس این ابعاد، چارچوب چهار نوع فرهنگ سازمانی را متمایز میکند:
- فرهنگ آدهوکراسی (Adhocracy Culture): فرهنگ پویا و کارآفرینانه، فرهنگ خلق (Create Culture).
- فرهنگ قبیلهای (Clan Culture): فرهنگ مردممحور و دوستانه، فرهنگ همکاری (Collaborate Culture).
- فرهنگ سلسلهمراتبی (Hierarchy Culture): فرهنگ فرآیندمحور و ساختاریافته، فرهنگ کنترل (Control Culture).
- فرهنگ بازاری (Market Culture): فرهنگ نتایجمحور و رقابتی، فرهنگ رقابت (Compete Culture).
هر سازمان ترکیبی خاص از این چهار نوع فرهنگ سازمانی را دارد، که معمولاً یکی از آنها غالب است.
هرچه سازمان بزرگتر باشد، احتمال داشتن (عناصری از) بیش از یک فرهنگ بیشتر است. این موضوع میتواند برای سازمان مفید باشد، اما ممکن است چالشبرانگیز یا نامطلوب نیز باشد؛ برای مثال هنگام تلاش برای ایجاد یک فرهنگ یکپارچه در سازمانی که بهطور منطقهای و جهانی پراکنده است.
بیایید هر نوع فرهنگ سازمانی را بهطور جزئیتر بررسی کنیم و نحوه توسعه آن را شرح دهیم.
۱. فرهنگ آدهوکراسی (Adhocracy Culture)
واژه آدهوکراسی ترکیبی از «Ad hoc» و «بوروکراسی» است. سازمانهایی با فرهنگ آدهوکراسی معمولاً انعطافپذیر هستند و محدود به رویهها و سیاستهای بوروکراتیک نمیشوند. ویژگیهای دیگر این فرهنگ عبارتاند از:
- تأکید بر نوآوری و بهبود مستمر
- سرعت کار بسیار بالا
- حتی وضعیت موجود، اگر هم کارآمد باشد، به چالش کشیده میشود
مزایا و معایب این فرهنگ
فرهنگ آدهوکراسی در محیطهای استارتاپی بسیار مؤثر است، زیرا فضای لازم برای نوآوری را فراهم میکند. با این حال، با رشد شرکت، برخی واحدها یا عملکردها به ساختار بیشتری نیاز خواهند داشت و ادامهی فرهنگ آدهوکراسی کمتر ممکن و عملی خواهد بود.
توسعه فرهنگ آدهوکراسی
بسته به صنعت و اندازه شرکت، توسعه یک فرهنگ آدهوکراسی واقعی ممکن است آسان نباشد. با رشد شرکت، برخی واحدها یا عملکردها به ساختار بیشتری نیاز خواهند داشت و در برخی حوزهها، مانند اخلاق و رعایت قوانین، حرکت آهستهتر ممکن است برای سازمان بهتر باشد. بنابراین، فرهنگ آدهوکراسی ممکن است به واحدهای خاص محدود شود تا اطمینان حاصل شود که سازمان همچنان نوآور و رقابتی باقی میماند.
برخی روشها برای توسعه و حفظ جنبههای فرهنگ آدهوکراسی عبارتاند از:
برگزاری جلسات استراتژی و ایدهپردازی
اجازه دادن به کارکنان برای به اشتراک گذاشتن ایدههایی که میتواند عملکرد را بهبود دهد
پاداش دادن به ایدههای موفق برای تشویق تیمها به فکر کردن خارج از چارچوب معمول
آدهوکراسی در دنیای واقعی
نمونههای بسیاری از شرکتهای شناختهشده وجود دارند که دارای فرهنگ آدهوکراسی هستند (یا در ابتدای شکلگیری خود چنین فرهنگی داشتند): اپل، گوگل، تسلا، اسپاتیفای و نتفلیکس، و دیگران.
نتفلیکس به کارکنان خود استقلال زیادی میدهد و شرکت بهطور ویژه مسئولیتپذیری و آزادی افراد را در اولویت قرار میدهد. موفقیت عظیم این شرکت اغلب به تمایل آن برای آزمایش ایدههای جدید و پذیرفتن ریسکهای بزرگ نسبت داده میشود.
۲. فرهنگ قبیلهای (Clan Culture)
واژه «قبیله» به گروهی از خانوادهها یا افرادی نزدیک و مرتبط با یکدیگر و دارای علاقه مشترک قوی اشاره دارد. فرهنگهای قبیلهای معمولاً در کسبوکارهای کوچک یا خانوادگی که ساختار سلسلهمراتبی ندارند رایج است. ویژگیهای این فرهنگ عبارتاند از:
فرهنگ تلاش میکند با همکاری، اطمینان حاصل کند که همه کارکنان احساس برابری دارند
معمولاً تأکید زیادی بر مربیگری و یادگیری از استاد به شاگرد وجود دارد، بهطوری که مهارتها و ارزشها از نسلی به نسل بعد منتقل میشوند
معمولاً میزان مشارکت کارکنان در این فرهنگ بسیار بالاست
مزایا و معایب
میزان بالای مشارکت کارکنان در فرهنگ قبیلهای منجر به ارائه خدمات عالی به مشتریان (و موارد دیگر) میشود.
اما نقطه ضعف این نوع فرهنگ آن است که با رشد سازمان حفظ آن دشوار میشود؛ عملیات ممکن است با بزرگتر شدن شرکت از روانی و تمرکز کافی برخوردار نباشد.
توسعه فرهنگ قبیلهای
اولین گام برای پرورش فرهنگ قبیلهای در سازمان، مراجعه به کارکنان است. به آنها نشان دهید که به بازخوردشان گوش میدهید و دریابید چه چیزهایی برایشان ارزشمند است و چه تغییراتی را دوست دارند ببینند. گام دوم این است که نظرات آنها را بررسی کرده و در صورت امکان اقدام مناسب انجام دهید.
فرهنگ قبیلهای در دنیای واقعی
نمونههای شناختهشده فرهنگ قبیلهای شامل خردهفروش آنلاین Zappos و شرکت غذایی Chobani هستند. هر دو سازمان بر همکاری، روابط بلندمدت و رفاه کارکنان تأکید دارند.
در Zappos، کل سازمان در ایجاد ارزشهای اصلی شرکت مشارکت داشت. کارکنان در تمام سطوح، پیشنهادات و بازخوردهای خود درباره ارزشهای اصلی احتمالی را به مدیرعامل شرکت ارسال کردند. امروزه، فرهنگ قبیلهای این شرکت همچنان در ارزشهای اصلی آن منعکس است؛ ارزش اصلی شماره هفت بیان میکند: «ساختن روحیه مثبت تیمی و خانوادگی.»
راهنمای منابع انسانی
«سازمانها برای رسیدن از مأموریت و چشمانداز به تأثیرگذاری به دو چیز نیاز دارند: یکی استراتژی برای هدایت کارکنان درباره تمرکز بر چه موضوعاتی و دیگری فرهنگی طراحیشده بهطور هدفمند، برای راهنمایی کارکنان در نحوه کار کردن بهصورت فردی و تیمی»، میگوید لیزا اشمیت، مشاور، مربی و تسهیلکننده تغییر فرهنگ.
اشمیت اضافه میکند: «بسیاری از سازمانها بیش از حد بر چه چیزی (نتایج) تمرکز دارند و توجه کمی به چگونه (ارزشها و رفتارها) میکنند. با توجه به اینکه کارکنان به دنبال معنا و هدف بیشتری در کار خود هستند، شرکتهایی که تعادل بین این دو را مهم میدانند نه تنها جذابیت بیشتری برای جذب استعدادها خواهند داشت، بلکه نیروی کاری ایجاد میکنند که خوشحال است تلاش اضافی خود را در خدمت مأموریت و چشمانداز سازمان ارائه دهد.»
۳. فرهنگ سلسلهمراتبی (Hierarchy Culture)
فرهنگ سلسلهمراتبی هنوز در بسیاری از کشورها، از جمله ایالات متحده، یک فرهنگ سازمانی رایج است. این فرهنگ با ویژگیهای زیر تعریف میشود:
ساختار، رویههای مشخص و سطوح مرجعیت
کارکنانی که میدانند در زنجیره فرماندهی کجا قرار دارند، چه کسانی مسئول آنها هستند و به چه کسی گزارش میدهند
وظایف بهطور واضح تعریف شده و عملیات به صورت بهینه سازماندهی شده است
مزایا و معایب
فرهنگ سلسلهمراتبی به شرکتها امکان میدهد ریسکها را بهتر مدیریت کنند، ثبات داشته باشند و از نظر عملیاتی کارآمد باشند.
اما نقطه ضعف این فرهنگ آن است که ممکن است نوآوری، چابکی و پاسخگویی سازمان به تغییرات ناگهانی بازار و صنعت را محدود کند.
توسعه فرهنگ سلسلهمراتبی
اولین گام برای ایجاد فرهنگ سلسلهمراتبی، منظم کردن فرآیندهای سازمان است. اگر در زنجیره فرماندهی شکاف وجود دارد، آنها را پر کنید. هر تیم و دپارتمان را بررسی کنید تا اطمینان حاصل شود که اهداف کوتاهمدت و بلندمدت بهوضوح تعیین شدهاند.
فرهنگ سلسلهمراتبی در دنیای واقعی
شرکتهای IBM، McDonald’s و HSBC اغلب بهعنوان نمونههایی از فرهنگهای سلسلهمراتبی واقعی ذکر میشوند.
برای مثال، مکدونالدز دارای فرهنگ سلسلهمراتبی تقسیمشده و از بالا به پایین است و نقشهای سختگیرانه در سراسر سازمان اجرا میشوند. هر بخش مسئولیتهای عملیاتی و اهداف استراتژیک مشخصی دارد که بسته به موقعیت آن تعیین شدهاند.
۴. فرهنگ بازاری (Market Culture)
فرهنگ بازاری تماماً درباره حاشیه سود و پیشی گرفتن از رقبا است. ویژگیهای دیگر این فرهنگ عبارتاند از:
نتایجمحور است و تمرکز خارجی قوی دارد تا رضایت مشتریان تضمین شود
همواره نیاز به خلاقیت بیشتر و ارائه محصولات جدید یا بهبود یافته قبل از رقبا وجود دارد
معمولاً تأکید کمتری بر تجربه و رضایت کارکنان میشود
مزایا و معایب
فرهنگ بازاری میتواند بقای کسبوکار را تضمین کند. اما از سوی دیگر، این نوع فرهنگ به دلیل انتظارات بالا و فشار مستمر برای تولید و عملکرد، میتواند منجر به فرسودگی کارکنان شود.
توسعه فرهنگ بازاری
فرهنگ بازاری به خط پایین شرکت مرتبط است. بنابراین، با ارزیابی هر موقعیت شغلی در سازمان شروع کنید. بازگشت سرمایه (ROI) هر نقش را محاسبه کرده و شاخصهای تولید معقول را تعیین کنید. روشهای (اضافی) برای پاداشدهی به کارکنان برتر در نظر بگیرید تا عملکرد مشابه را تشویق کند.
چرا در سایت ما هستید و چه کمکی ما می توانیم به شما بکنیم ؟
فرهنگ بازاری در دنیای واقعی
نمونههای شناختهشده فرهنگ بازاری شامل شرکتهایی مانند آمازون، تسلا و جنرال الکتریک (GE) هستند.
در GE، سه رکن منجر به پذیرش موفق فرهنگ بازاری شد:
1. پرورش ذهنیت نتایجمحور
2. اولویت دادن به نیازهای مشتری
3. استقبال از نوآوری
این شرکت همچنین تصمیمگیری را غیرمتمرکز کرد تا کارکنان بتوانند در مواقع لازم سریع و مسئولانه عمل کنند.
انواع دیگر فرهنگ سازمانی
هر سازمان بهطور منحصربهفردی توسط چشمانداز، مأموریت و رهبری خود شکل میگیرد. بنابراین، فرهنگها را میتوان با جزئیات بیشتری از چهار نوع اصلی که قبلاً بررسی کردیم، تحلیل و توصیف کرد.
در تحقیقات منتشرشده توسط Groysberg، Lee، Price و Cheng در Harvard Business Review، نمونههای اضافی فرهنگ سازمانی شناسایی شدند:
- فرهنگ هدفمحور (Purpose Culture): در شرکتهایی با فرهنگ هدفمحور، کارکنان ارزشهای سازمان (که اغلب نوعدوستانه هستند) برای بهبود جهان و توزیع عادلانهتر منابع جهانی میان افراد کمبرخوردار را بهاشتراک میگذارند. کارکنان سازمانهای هدفمحور معمولاً به مأموریت بزرگتر، ارزشها و هدف مشترک و تأثیر کارشان به اندازه (یا حتی بیشتر از) حقوق خود اهمیت میدهند.فرهنگ یادگیری (Learning Organizational Culture): در سازمانهایی با فرهنگ یادگیری، یادگیری و توسعه در صدر ارزشها و استراتژی شرکت قرار دارد. این محیطی است که در آن رهبران افراد را به رشد تشویق میکنند و کارکنانی که زمان صرف توسعه خود میکنند، ارزشمند شمرده شده و بهعنوان الگو دیده میشوند.
- فرهنگ لذت (Enjoyment Organizational Culture): در شرکتهایی با فرهنگ لذت، همانطور که از نامش پیداست، تمرکز بر داشتن تفریح و لذت در محیط کار است. در این فرهنگ، حس بازیگوشی و خلاقیت وجود دارد و اغلب با تأکید بر کار تیمی و همکاری همراه است.
- فرهنگ نتایج (Results Organizational Culture): در فرهنگ نتایج، تأکید زیادی بر دستیابی به اهداف، تحقق نتایج و عملکرد بالا وجود دارد. در این نوع محیط سازمانی، تمرکز بیشتر بر نتایج و اهداف مطلوب است تا چگونگی دستیابی به آنها.
- فرهنگ اقتدار (Authority Organizational Culture): شرکتهایی با فرهنگ اقتدار معمولاً دارای محیط کاری رقابتی، رهبران قوی، سبک مدیریت از بالا به پایین، اهداف و انتظارات واضح و کارکنانی هستند که تلاش میکنند بهترین در حوزه خود باشند.
- فرهنگ ایمنی (Safety Organizational Culture): فرهنگ ایمنی محیط کاریای ایجاد میکند که بر برنامهریزی استراتژیک دقیق و تصمیمگیریهای کمریسک متمرکز است. سازمانهایی با فرهنگ ایمنی سعی میکنند تا حد امکان برای شرایط غیرمنتظره آماده باشند و برای سناریوهای مختلف برنامههای جایگزین تدوین کنند. در نتیجه، کارکنان معمولاً احساس اطمینان و امنیت دارند.
- فرهنگ نظم (Order Organizational Culture): در سازمانهایی با فرهنگ نظم، همه چیز منظم است؛ فرآیندها، سیاستها، قوانین و حتی نقشهای افراد بهوضوح تعریف شدهاند. هر فرد در سازمان دقیقاً میداند نقش او در تحقق اهداف بزرگتر کسبوکار چیست و از ساختار شرکت حمایت میکند.
- فرهنگ مراقبت (Caring Organizational Culture): در فرهنگ مراقبت، شرکت اولویت را به رفاه کامل کارکنان میدهد. این محیط با اعتماد، احترام متقابل و همکاری مشخص میشود و اغلب منجر به مشارکت و وفاداری بالای کارکنان سازمان میشود.
چرا فرهنگ کار جمعی در ایران ضعیف است؟
فرهنگ کار جمعی در ایران ممکن است به دلایل مختلفی ضعیف باشد. برخی از این دلایل شامل موارد زیر است:
1. تاریخچه اجتماعی و اقتصادی
در طول تاریخ، ایران به دلیل تغییرات اجتماعی و اقتصادی مختلف، به ویژه در دوران معاصر، با چالشهایی روبهرو بوده که به تضعیف فرهنگ کار جمعی کمک کرده است. تحولات سیاسی و اقتصادی میتوانند تأثیر زیادی بر نحوه تعامل مردم و فرهنگ کاری داشته باشند.
2. مدیریت و رهبری
در بسیاری از سازمانها و شرکتها، مشکلات مدیریتی و ضعف در رهبری میتواند به تضعیف همکاری و کار جمعی منجر شود. عدم اعتماد به نفس، تصمیمگیریهای غیرمؤثر و نداشتن چشمانداز روشن میتواند بر روحیه تیمی تأثیر بگذارد.
3. مسائل آموزشی
آموزش و پرورش بهویژه در مقاطع تحصیلی پایینتر ممکن است کمتر بر روی مهارتهای کار جمعی و همکاری تأکید داشته باشد. آموزشهای رسمی و غیررسمی میتوانند نقش مهمی در شکلگیری فرهنگ کار جمعی داشته باشند.
4. مشکلات اقتصادی
مشکلات اقتصادی میتوانند به رقابتهای شدید و نگرانیهای فردی منجر شوند که ممکن است همکاری گروهی را دشوارتر کنند. افراد ممکن است بیشتر بر روی منافع فردی تمرکز کنند تا منافع جمعی.
5. عدم اعتماد
اعتماد بین اعضای تیم و گروه ممکن است ضعیف باشد. اعتماد یکی از ارکان اصلی موفقیت در کار جمعی است و کمبود آن میتواند به عدم همکاری و هماهنگی منجر شود.
6. فرهنگ فردگرایی
در برخی از جوامع، فرهنگ فردگرایی ممکن است بر روحیه جمعی تأثیر منفی بگذارد. افراد ممکن است در چنین فرهنگی، به جای همکاری و هماهنگی با دیگران، بر روی منافع شخصی خود تمرکز کنند.
در حال حاضر در ایران پروژهها و سازمانهای مختلفی وجود دارند که به ترویج و تقویت فرهنگ کار جمعی پرداختهاند و این موضوع به تدریج در حال بهبود است. تغییرات مثبت در این زمینه ممکن است به مرور زمان به رشد و تقویت فرهنگ کار جمعی کمک کند.
چرا تغییر فرهنگ سازمانی سخت است؟
از نظر بیولوژیکی، قبل از هر چیز ایمن ماندن مهمترین معیار هر انسانی است.
در طول هزاران سال، ما آموختهایم که ایمنی اغلب به معنای ماندن در کنار گله است. و برای ماندن در گله، یاد میگیریم که تبعیت کنیم. ما حتی ممکن است فقط برای زنده ماندن و پذیرفته شدن، با گلههایی که اساساً آنها را دوست نداریم هم بمانیم.
یک مطالعه از دانشگاه لیدز این واقعیت را نشان میدهد که: اقلیت 5 درصدی میتوانند به راحتی بر 95 درصد باقیمانده تأثیر بگذارند تا از آنها پیروی کنند.
نتیجه اینست که:
فرهنگ سازمانی تأثیر قوی بر محیط کار میگذارد. ما زمان زیادی را در محل کار میگذرانیم و این میتواند یک تجربه رضایتبخش باشد و احساسات و روابط مثبت بسیاری را برانگیزد.
اما وقتی در محیطی فرهنگی ناسالم و سمی حاکم است، بسیاری از مردم به دلیل ترس از دور نشدن از گروه آن را به چالش نمیکشند. به همین دلیل مهم است که از قدرت غرایز گله خود استفاده کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که فرهنگ غالب به اهداف شرکت کمک میکند و فضایی را برای نظرات متفاوت و گفتمان صادقانه فراهم میکند.
پیشنهاد پادکست: راهکارهای تعامل با کارکنان سمی
شناخت انواع مولفه های فرهنگ های سازمانی مختلف ممکن است آسان باشد، اما هر گروهی مجموعهای از قوانین و کدهای خاص خود را دارد، خواه عمدی یا خواه غیرعمدی. این روزها، شرکتهای بیشتری متوجه شده اند که تمرکز بر روی پرورش فرهنگ کار موفق که بتواند عملکرد را افزایش داده و نتایج عالی ارائه کند، چقدر اهمیت دارد.
چگونه یک فرهنگ کار یا فرهنگ شرکت قوی بسازیم؟
به خاطر داشته باشید که، هیچ گلوله نقرهای برای توسعه مولفه های فرهنگ سازمانی مثبت وجود ندارد. هر تیمی دارای مجموعهای از نقاط قوت و ضعف مخصوص به خود است، اما چندین روش وجود دارد که میتوانید برای تضمین ساخت فرهنگ کار قوی و موفق اجرا کنید.
1- شخصاً از تغییرهای مورد نظر حمایت کنید.
شما باید الگوی شجاعانه ارزشهای اصلی و رفتارهای مثبت باشید. تک تک افراد سازمان بستری برای تغییر دارند. تک تک افراد سازمان رهبر شخص دیگری برای راهنمایی هستند.
نوع و کیفیت مدیران اجرایی و مدیران میانی میتواند اثرگذاری بیشتری روی سازمان داشته باشد. در تعهد خود به یک محیط کاری مولد قابل مشاهده باشید. در اطراف قدم بزنید، با مردم ارتباط برقرار کنید و نحوه رفتار درست و فرهنگی مثبت را نشان دهید.
2- عزم جدی خود را با اقدام جسورانه نشان دهید.
هرگونه تغییر عمده فرهنگی باید با اقدامات جدی پشتیبانی شود. آشکارا اذعان و ثابت کنید که این امر باید تغییر کند و هنجارهای قدیمی دیگر پذیرفتنی نیستند.
برای تغییر هنجارهایفرهنگی فعلی، یک یا دو حرکت جسورانه انجام دهید. خواه تغییر در فرآیند بازبینی کارمندان یا تغییر در نحوه برخورد با مشتریان جدید. سپس یک گروه مشتاق از پذیرندگان اولیه را برای اجرای آن حرکات جسورانه انتخاب کنید. با تغییر پاداشها و ادامه تغییرات مثبت بیشتر، اقدامات خود را تقویت کنید.
به قول خود پایبند بوده و زمانی که دیگران عزم شما را آزمایش میکنند، با قدرت به مسیر خود ادامه دهید.
3- فروش هنجارهای جدید مورد انتظار
هر انرژی برای حرکت دادن سوزن فرهنگی لازم است، خرج کنید. به یاد داشته باشید، فرهنگ شرکت تأثیر زیادی بر عملکرد دارد، بنابراین موضوعی فرعی و حاشیهای نیست. کیفیت ارتباطات نقش مهمی در تنظیم هنجارهای جدید بازی میکند و روی انتشار واطلاعرسانی اطلاعات صادقانه و به موقع در سازمان تمرکز کنید.
از خلأهای ارتباطی اجتناب کنید. در غیر این صورت، شایعهسازی تبدیل به پیام رسان پیش فرض سازمان خواهد شد. اطمینان حاصل کنید که تیم شما در مورد چیستی، چرایی و چگونگی امور و تغییرات آگاه است تا بتوانید تولید شایعات را از بین ببرید.
پیشنهاد مطالعه :با تقویت مهارت تعامل با مشتریان به فروش بیشتر برسید!
4- به ویژگیهای مثبت فرهنگی احترام بگذارید.
بخشها و گروههایی از افراد که الگوی فرهنگمثبت هستند را، بشناسید. شرایطی فراهم کنید که به شکوفایی فرهنگمثبت در این گروهها کمک کرده و با تفویض اختیار مناسب و اجازه دادن به انعطافپذیری بیشتر در نحوه انجام وظایفشان، به آنها پاداش دهید.
5- هدفمند باشید
همانطور که قبلا ذکر کردیم هدف کلیدی، پرورش فرهنگ کار قوی و موفق است زیرا کارکنان دوست دارند بخشی از یک ماموریت ارزشمند باشند. با نشان دادن اینکه چگونه کارشان به برد بزرگتر منجر میشود، مطمئن شوید که کار و عملکردشان چقدر برای دستیابی به نتایج مهم است. حل مسئله را کامل کنید و توضیح دهید که چگونه یک فرهنگ سمی مانع هدف مشترک میشود.
6- چند برد سریع و کوچک کسب کنید
در کنار حرکات جسورانه، ایدههایی را نیز در نظر بگیرید که میتوانند به سرعت اجرا شوند. تغییر در زمان ناهار، راهاندازی گروههای کتابخوانی اختیاری، مفاهیم پرداختی، روند ورود نیروی جدید، فضای قهوه/چای و غیره میتوانند در این مسیر راهگشا باشند.
هر چیزی که باعث ایجاد لبخند یا فکر خوب در برنامه روزانه کارمند شود و با انواع مولفه های فرهنگ سازمانی که میخواهید ایجاد کنید همسو باشد، مفید است.
7- دیدگاه خود را تغییر دهید
همیشه مهم است که به عنوان یک رهبر، دیدگاه و نقطه نظرات دیگران را نیز در نظر بگیرید و موقعیت را از زوایای مختلف ببینید. درک کنید ممکن است، آنچه در فرهنگ فعلی شما را ناراحت میکند، از منظر دیگری یا با یک لنز دوربرد کاملاً متفاوت به نظر برسد.
- آیا با رفتار خود به ویژه در شرایط استرس، کارکنان را از کار میاندازید؟
- گوش می کنید؟
- به دنبال پیشنهاد و نظر دیگران هم هستید؟
- آیا برای به دست آوردن بینش لازم، از سوال استفاده میکنید؟
رهبرانی که گوش نمیکنند نهایتا با تیمهایی محاصره میشوند که، هیچ حرفی برای گفتن ندارند و این سکوت میتواند بر سازمان و افراد تأثیر به شدت بدی بگذارد.
8- داستان های یک طرفه را نپذیرید.
داستان یک طرفه داستانی است که ما از تمام انگیزهها و حقایق موقعیتی باخبر نیستیم. چنین موقعیتی میتواند با انتقال کارمند یا مدیر میانی در مورد شخص ثالث رقم بخورد یا خود ما بر اساس برداشتهایی که از موضوعی داشتیم به جمع بندی برسیم. معمولاً شخصیت اصلی این داستان فردی شرور و خاطی به نظر میرسد. کسانی که داستانهای یک طرفه تعریف میکنند، به طور فعال آبروی دیگران را از بین میبرند.
مهم است بهعنوان رهبر جلوی چنین داستانهایی را از همان ابتدا بگیرید. تا شما گوشی برای گوش دادن نداشته باشید، داستانی هم وجود نخواهد داشت.
9- ارائه بازخوردهای به موقع، سازنده و مثبت
رهبران باید معلمانی برای بهبود و تشویق کارکنان باشند. یکی از بدترین کارها برای کارکنان این است که هیچ بازخورد عملکردی دریافت نکنند، که این پیام را میفرستد که کارشان مهم نیست.
از طرف دیگر، تحقیقات نشان میدهد که وقتی کارمندان بازخورد دریافت میکنند، 85٪ ابتکار عمل بیشتری در محل کار خواهند داشت. برای اینکه نشان دهید به اقدامات و مشارکت کارکنان اعضای تیم خود توجه میکنید، سیستم پاداش یا تحسین و تشکر خود را در همین مسیر تنظیم کنید.
پیشنهاد پادکست:مراحل ارائه بازخورد موثر مدیریتی در کار
10- تلاشهای آموزشی برای ارتقای فرهنگ کار
هر دوره، وبینار و جلسه آموزشی باید از ذهنیتها و اقدامات فرهنگی مثبت حمایت کند. با ترویج یادگیری مستمر و سرمایهگذاری در توسعه مهارتهای جدید، فرصتی دارید که ارزشها و اهداف شرکت خود را نشان داده و بیشتر ترویج کنید. محتوا، قالبها، مربیان و نحوه انتخاب شرکتکنندگان را بر این اساس تنظیم کنید.
درصورتیکه نیاز به دوره های آموزشی دارید به صفحه آموزش های درون سازمانی مدیرنو مراجعه فرمایید.
برای هدایت تحول پذیرای سؤالات و بازخورد باشید
انواع مولفه های فرهنگ سازمانی ذاتاً خود تقویت کننده است. این بدان معناست که تغییر آن باید از مدیران شرکت آغاز شود.
در کتاب پرفروش Malcolm Gladwell به نام The Tipping Point آمده که، تغییر فرهنگ شرکت مستلزم آنست که تعداد کمی از افراد در موقعیتهای کمی متفاوت رفتار کنند و این رفتار به افراد دیگر در موقعیتهای مشابه سرایت میکند.
رهبران در تیم کاری مسئولیت دارند که به ایجاد و تسلط بر شرایط محیطی خود کمک کنند و بخش بزرگی از آن به پرسیدن سؤالات درست و دادن بازخورد لازم به اعضای تیم برای ایجاد تغییر و رفتارهای مثبت بر میگردد.
بازخورد به شما کمک میکند تا:
- وضوح به دست آورید
- یاد بگیرید
- بهبود کیفیت کار و تلاش
- روابط بین فردی را تقویت کنید
مکالمات بازخوردی باید به موقع و متناسب با گیرنده تنظیم شود.
چند سوال قدرتمند که باید در جعبه ابزار هر مدیر موفقی وجود داشته باشد:
- چه میشود اگر؟
- چی میبینی که من نمیبینم؟
- از دیدگاه شما چه باید کرد؟
- چرا این ایده؟
- چه چیز دیگری؟
- به نظر شما چگونه اجرا میشود؟
- چه چیزی این کار را سخت میکند؟
- چه کمکی میتوانم انجام دهم؟
نتیجه گیری
نهایتا، سازمان گروهی از افراد است که با یک مأموریت مشترک متحد شدهاند. فرهنگ سازمانی ایجاد شده توسط آن گروه از افراد تفاوت بزرگی در عملکرد، تحقق ماموریت و تجربه شخصی هر کارمند در محل کار ایجاد میکند.
درحالیکه فرهنگ کار میتواند اشکال و انواع مختلفی داشته باشد، رهبران باید رهبری را بر عهده گیرند تا اطمینان حاصل کنند که ذهنیتها و رفتارهای مناسب برای تیمهایشان به هنجار تبدیل میشود و کنجکاو باقی میمانند و در طول مسیر به سؤالات باز میمانند.
برای اینکه یک فرهنگ کار قوی و موفق را در شرکت یا سازمان خود داشته باشید نیاز به ارزیابی و آموزش دارید. پیشنهاد می کنیم به صفحه ارزیابی سازمانی و آموزش درون سازمانی مدیرنو مراجعه نمایید.
به مشاوره نیاز دارید ؟ با ما تماس بگیرید
مشاوران متخصص ما آماده راهنمایی کردن شما هستند
02126248779
منابع: aihr، هیئت تحریریه مدیرنو
