معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟
معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان، شاخصهای قابل اندازهگیری هستند که برای سنجش و سنجش اثربخشی، کارایی و مشارکتهای یک کارمند در اهداف سازمانی استفاده میشوند. این شاخصها روشی استاندارد برای سنجش عملکرد فردی یا تیمی، همراستا کردن تلاشها با اهداف استراتژیک و شناسایی حوزههای نیازمند به توسعه یا بهبود فراهم میکنند.
به طور خلاصه، معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان اهمیت دارند برای:
- شناسایی کارکنان برتر و حوزههای نیازمند بهبود
- حمایت از تصمیمگیری مبتنی بر داده در زمینه ارتقا، آموزش یا اقدامات انضباطی
- افزایش شفافیت و پاسخگویی در تیمها
- همراستا کردن عملکرد فردی با موفقیت سازمان
درصورتیکه تمایل دارید به صورت تخصصی در این باره بشنوید، پادکست ارزیابی عملکرد از جناب آقای علی معبودی را از دست ندهید.
مثالهایی از معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان
انواع مختلفی از شاخصهای عملکرد وجود دارد که بر کیفیت کار، کمیت، کارایی و عملکرد سازمانی تمرکز دارند و هر کدام برای سنجش جنبههای متفاوتی از عملکرد کارکنان طراحی شدهاند.
بیایید نگاهی به شاخصهای عملکردی که میتوانید در سازمان خود پیگیری کنید، بیندازیم.
شاخصهای کیفیت کار
شاخصهای کیفیت کار نشاندهنده کیفیت عملکرد یک کارمند هستند. رایجترین شاخص، سنجش ذهنی مدیر مستقیم است، اما روشهای دیگری نیز برای سنجش کیفیت کار وجود دارد.
۱. مدیریت بر اساس اهداف (MBO)
یک روش برای ساختاربندی سنجش ذهنی مدیر، استفاده از مدیریت بر اساس اهداف است. MBO یک مدل مدیریتی است که با تبدیل اهداف سازمانی به اهداف فردی مشخص، تلاش میکند عملکرد سازمان را بهبود بخشد. این اهداف معمولاً به شکل اهدافی تعیین میشوند که توسط کارمند و مدیر با هم تنظیم میشوند.
کارمند برای رسیدن به این اهداف تلاش میکند و پیشرفت خود را به مدیر گزارش میدهد. این اهداف میتوانند وزن خاصی (تعداد امتیاز) داشته باشند. با تکمیل موفقیتآمیز این اهداف، امتیاز به کارمند تعلق میگیرد. به این ترتیب، مدیران میتوانند اهداف را ملموستر کنند و سنجش عملکرد را بر اساس دادهها انجام دهند.
ارزیابی رایگان کسب و کار شما با چند مرحله ساده :
اوووپس! نمی توانیم فرم شما را بیابیم.
۲. سنجش ذهنی توسط مدیر
در اکثر شرکتها، سنجش عملکرد کارکنان دو بار در سال و در قالب بررسیهای عملکرد انجام میشود. کارمندان بر اساس چندین معیار سنجش میشوند که کیفیت کار آنها رایجترین معیار است.
سنجش کیفیت کار یک کارمند، بینشهای مهمی درباره نقاط قوت و حوزههای نیازمند به رشد او ارائه میدهد. این سنجش زمانی اثرگذارتر میشود که با ابزاری به نام جدول ۹ خانه (9-box grid) همراه شود. این جدول بر اساس یک ماتریس ۳×۳ طراحی شده و به مدیران کمک میکند تا کارمندان را بر اساس عملکرد و پتانسیل آنها سنجش کنند.
برای مثال، کارمندانی که عملکرد بالایی دارند اما پتانسیل کمی نشان میدهند، برای موقعیت فعلی خود ایدهآل هستند.
کارمندانی که در خانه بالا سمت راست قرار میگیرند و هم در عملکرد و هم در پتانسیل نمره بالایی کسب میکنند، معمولاً برای پیشرفت سریع در سلسله مراتب سازمانی انتخاب میشوند، زیرا میتوانند در سطوح بالاتر ارزش بیشتری ایجاد کنند.
این جدول ۹ خانه، روشی ساده برای سنجش ارزش فعلی و آینده کارکنان است و ابزار مفیدی برای مدیریت جانشینی محسوب میشود؛ یعنی برای شناسایی و ارتقای افراد با پتانسیل بالا در آینده.
۳. عیبهای محصول
سنجش کیفیت تولید بهطور عینی کار دشواری است. روشی که اغلب در صنایع تولیدی سنتی استفاده میشود، محاسبه تعداد عیبهای محصول به ازای هر کارمند یا هر تیم است. عیبها یا محصولات نادرست تولیدشده، نشاندهنده کیفیت پایین کار هستند و باید تا حد امکان کاهش یابند.
با وجود اینکه استانداردسازی بیشتر فرآیندهای تولید باعث شده این شاخص تقریباً منسوخ شود، رویکرد سنجش عملکرد کارکنان میتواند در حوزههای دیگر نیز کاربرد داشته باشد، مانند مثالی که در ادامه ارائه شده است.
۴. تعداد خطاها
تعداد خطاهای ورودی میتواند جایگزینی برای عیبهای محصول باشد. این شاخص همچنین با نام نرخ خطا شناخته میشود. برای مثال، تیمهای توسعه نرمافزار میتوانند تعداد خطاها را به ازای هزار خط کد اندازهگیری کنند.
همین امر برای تعداد اصلاحات در کارهای نوشتاری یا تعداد باگها در کد نرمافزاری نیز صادق است. بهویژه در برنامهنویسی، یک خطای کوچک میتواند کل برنامه را از کار بیندازد. این موضوع میتواند تاثیر بزرگی بر کسبوکار داشته باشد، مخصوصاً برای شرکتهایی که نسخههای جدید نرمافزار را بهصورت هفتگی یا ماهانه منتشر میکنند.
مختصر بودن کد نیز یک عامل مهم کیفیت است. اگر ده خط کد بتواند همان نتیجه محاسباتی را تولید کند که ۱۰۰ خط کد تولید میکند، نمونه اول نشاندهنده کیفیت بالاتر است.
۵. امتیاز خالص مروج (NPS)
امتیاز خالص مروج (Net Promoter Score) میتواند شاخصی از عملکرد کارکنان باشد. NPS عددی است (معمولاً بین ۱ تا ۱۰) که نشاندهنده تمایل مشتری به توصیه خدمات یک شرکت به دیگر مشتریان احتمالی است. مشتریانی که امتیاز ۹ یا ۱۰ میدهند، احتمالاً بسیار راضی هستند و بهعنوان مروج شرکت عمل میکنند. این امتیاز بهطور منظم برای سنجش عملکرد کارکنان فروش استفاده میشود؛ مثلاً در فروش خودرو، جایی که در فرم نهایی مشتریان لحاظ میشود.
مزیت NPS سادگی آن است. معایب آن شامل این است که گاهی اوقات کارکنان مشتریان را راهنمایی میکنند تا امتیاز خاصی (مثلاً ۹ یا ۱۰) بدهند.
۶. امتیاز رضایت مشتری (CSAT)
امتیاز رضایت مشتری (Customer Satisfaction Score) عملکرد یک کارمند را با اندازهگیری میزان رضایت مشتریانی که با آنها تعامل دارند، سنجش میکند. این امتیاز معمولاً از بازخورد مشتریان در مورد تعاملات، خدمات یا پشتیبانی ارائهشده توسط کارمند به دست میآید.
مشتریان میزان رضایت خود از خدمات یا پشتیبانی کارمند را معمولاً در یک مقیاس (مثلاً ۱ تا ۵ یا ۱ تا ۱۰) سنجش میکنند. امتیازهای بهدستآمده از تعاملات مختلف جمعبندی شده و برای سنجش سهم کارمند در رضایت کلی مشتریان استفاده میشود. این شاخص دادههای ملموس و مبتنی بر مشتری برای سنجش و بهبود عملکرد کارکنان ارائه میدهد.
۷. بازخورد ۳۶۰ درجه
بازخورد ۳۶۰ درجه ابزاری دیگر برای اندازهگیری عملکرد کارکنان است. برای سنجش عملکرد کارمند، از همکاران، زیردستان، مشتریان و مدیران خواسته میشود تا در مورد موضوعات مشخص بازخورد ارائه دهند. این بازخورد معمولاً دیدگاهی دقیق و چندجانبه از عملکرد، سطح مهارت و نقاط قابل بهبود کارمند ارائه میکند.
۸. بازخورد ۱۸۰ درجه
بازخورد ۱۸۰ درجه نسخه سادهتر ابزار بازخورد ۳۶۰ درجه است. در سیستم بازخورد ۱۸۰ درجه، بازخورد معمولاً از مدیر مستقیم و سنجش خود کارمند دریافت میشود.
برخلاف بازخورد ۳۶۰ درجه که دیدگاههای متعدد را شامل میشود، این روش بر نحوه دید کارمند نسبت به کار خود و میزان همراستایی آن با سنجش مدیر تمرکز دارد و فرآیند سنجش متمرکزتر و سادهتری ارائه میکند.
۹. رتبهبندی اجباری
رتبهبندی اجباری، که با نامهای منحنی شادابی (vitality curve) یا رتبهبندی انباشتی (stack ranking) نیز شناخته میشود، روشی برای رتبهبندی کارکنان است که در آن از مدیران خواسته میشود فهرستی از بهترین تا ضعیفترین کارکنان خود تهیه کنند. به این ترتیب، تمام کارکنان شرکت با یکدیگر مقایسه شده و بر اساس عملکردشان سنجش میشوند.
هدف این روش، بهبود نیروی کار شرکت از طریق اخراج ۱۰٪ پایینترینها و جایگزینی آنها با بهترین متقاضیان موجود در استخر استعداد شرکت است. تحقیقات نشان میدهد که این روش میتواند در شرکتهای مناسب، موجب بهبود قابل توجهی در پتانسیل نیروی کار شود.
با این حال، این رویکرد که به نام “رتبهبندی و حذف” (rank and yank) نیز شناخته میشود، به شدت مورد انتقاد قرار گرفته و بیشتر شرکتها استفاده از آن را متوقف کردهاند، از جمله جنرال الکتریک که مدیرعامل پیشین آن، جک ولش (Jack Welch)، این روش را رایج کرده بود.
درصورتیکه تمایل دارید به صورت تخصصی در این باره بشنوید، پادکست ارزیابی عملکرد از جناب آقای علی معبودی را از دست ندهید.
شاخصهای کمیت کار
از آنجایی که کمیت اغلب راحتتر از کیفیت قابل اندازهگیری است، روشهای متعددی برای سنجش این شاخص کلیدی عملکرد (KPI) کارکنان وجود دارد. شاخصهای مورد استفاده برای سنجش کمیت بین صنایع مختلف متفاوت خواهند بود. برخی مشاغل سختتر قابل کمّیسازی هستند یا با معیارهای سنتی مبتنی بر خروجی سازگار نیستند.
برای مثال، در حوزه سلامت، بیمارستانها در بسیاری از کشورها تحت محدودیتهای دولتی در تعداد تختهای موجود فعالیت میکنند. این بدان معناست که نمیتوان پزشکان و پرستاران را بر اساس تعداد بیماران بستری شده سنجش کرد، زیرا کنترل این محدودیتها در اختیار آنها نیست. در عوض، شاخص معنادارتری میتواند میانگین تعداد روزهای اقامت بیماران در تختها باشد، زیرا این شاخص بازتابی از کارایی و کیفیت مراقبت در چارچوب محدودیتهای سیستم است.
۱۰. تعداد فروشها
تعداد فروشها یک روش ساده برای تعیین خروجی یک کارمند فروش است، بهویژه در نقشهایی که شامل فروشهای ساده میشوند. بهعنوان مثال، در محیط خردهفروشی، همکاران فروش ممکن است بر اساس تعداد اقلام فروختهشده در یک شیفت سنجش شوند. در این شرایط، کارکنان ماهر به طور مداوم بیشترین فروش را در بازه زمانی مشخص خواهند داشت. این یک نمونه واضح از شاخص مبتنی بر نتیجه است.
با این حال، برای فروشهای پیچیدهتر، مانند فروشهایی با چرخه فروش طولانی—مثل فروش املاک یا نرمافزار سازمانی—تعداد فروشها به تنهایی قابل اعتماد نیست. در این موارد، عواملی مانند کم بودن فراوانی فروش و نقش شانس یا زمانبندی میتوانند نتایج را به شدت تحت تأثیر قرار دهند و اندازهگیری عملکرد تنها بر اساس حجم فروش دشوار شود.
به همین دلیل، برای چرخههای فروش پیچیده، مانند فروش راهکارهای نرمافزاری (که ممکن است چرخه فروش تا ۱.۵ سال طول بکشد)، بهتر است از شاخصهای فرآیندی استفاده شود. این شاخصها نشاندهنده اقداماتی هستند که برای افزایش احتمال موفقیت فروش لازم است. برای مثال، فردی که بیشترین تماس با مشتریان را برقرار میکند، در نهایت بیشترین شانس موفقیت در فروش را دارد. در این حالت، تعداد تماسها شاخص قابلاعتمادتری برای سنجش موفقیت بلندمدت فروش است.
مثالهایی از معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان با تمرکز بر عملکرد فروش شامل:
۱۱. تعداد تماسهای مشتری (یا مشتریان بالقوه) اضافهشده به سیستم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
۱۲. تعداد تماسهای خروجی فروش انجامشده
۱۳. تعداد جلسات حضوری با مشتری برگزارشده
۱۴. تعداد سرنخهای فعال
البته، صنایع مختلف روشهای متفاوتی برای بیان خروجی کمی خود دارند و شاخصها را طوری تنظیم میکنند که اقدامات و نتایج خاصی را که موفقیت در حوزه آنها را تعیین میکند، منعکس کند.
۱۵. تعداد واحدهای تولیدشده
در تولید سنتی، تعداد واحدهای تولیدشده معمولاً یک شاخص کمی قابلاعتماد بود. شاخصهای مشابه هنوز هم در سازمانهای مدرن (خدماتی) استفاده میشوند. برای مثال، شرکتهایی که کارکنان آنها در نقشهای ورود داده هستند، گاهی تعداد ضربههای کیبورد در دقیقه را برای اطمینان از بهرهوری پایش میکنند. روش دیگری برای سنجش تولید کمی، پیگیری تعداد خطوط کدی است که برنامهنویسان تولید میکنند.
استفاده از یک شاخص تولید صرفاً کمی، معایبی آشکار دارد. همانطور که در مثال قبل اشاره شد، چنین شاخصی باید فقط زمانی استفاده شود که خروجی بسیار ساده و مستقیم باشد. برای مثال، کارکنان انبار میتوانند بر اساس تعداد بستههایی که در یک ساعت جمعآوری، بستهبندی یا ارسال میکنند، سنجش شوند. برای کارهای روتین مانند اینها، که فرآیند ساده و تمرکز اصلی بر کارایی است، شاخص کمی میتواند راه مؤثری برای اندازهگیری بهرهوری باشد.
۱۶. زمان پاسخگویی، حل مشکل در اولین تماس و کیفیت تماس
مرکز تماس یکی از محیطهایی است که بیشترین استفاده را از شاخصهای عملکرد کارکنان دارد. شاخصهای رایج شامل میانگین زمان پاسخگویی است، که متوسط زمان مکالمه مشتری را شامل زمان انتظار در حالت «در صف» نشان میدهد، و حل مشکل در اولین تماس که تعداد تماسهایی است که مشکل مشتری در اولین تماس حل میشود.
سایر شاخصها شامل کیفیت تماس است، که امتیازی است که مشتری میتواند به تماس بدهد، و سطح خدمات که میزان پاسخدهی به تماسها در زمان مشخص (مثلاً ۹۰٪ تماسها در ۲۵ ثانیه پاسخ داده شوند) را اندازهگیری میکند.
۱۷. نرخ تکمیل وظایف
نرخ تکمیل وظایف، درصد وظایفی را اندازهگیری میکند که یک کارمند در یک بازه زمانی مشخص با موفقیت انجام میدهد نسبت به کل وظایف محولشده.
این شاخص نشاندهنده توانایی کارمند در مدیریت و انجام مسئولیتهای محولشده است. نرخ بالای تکمیل وظایف نشاندهنده عملکرد مؤثر است، در حالی که نرخ پایین ممکن است به چالشهایی مانند مشکلات بار کاری، دشواریهای مدیریت زمان یا کمبود مهارتها اشاره کند.
شاخصهای کارایی کاری
مشکل شاخصهای عملکرد کیفی و کمی این است که به تنهایی اطلاعات کاملی ارائه نمیدهند. وقتی یک برنامهنویس ۴۰ خط کد در ساعت مینویسد، حجم زیادی کد تولید میکند، اما این امر هیچ اطلاعاتی درباره کیفیت کد ارائه نمیدهد.
همیشه باید تعادلی بین کمیت و کیفیت وجود داشته باشد. اینجا است که شاخص بعدی اهمیت پیدا میکند.
۱۸. کارایی کاری
این شاخص میزان بهرهوری منابع—مانند زمان، پول یا تلاش—برای رسیدن به سطح مشخصی از خروجی با حفظ کیفیت را سنجش میکند.
سنجش عادلانه تعادل بین کمیت و کیفیت کار دشوار است، به همین دلیل بسیاری از سازمانها در سنجش دقیق کارکنان در بررسیهای عملکرد مشکل دارند. در واقع، شرکتهایی مانند Deloitte، GE و Adobe عمدتاً به همین دلیل، فرآیندهای سنجش عملکرد خود را کنار گذاشتند.
با این حال، داشتن دادههای عملکرد قابلاعتماد همچنان ارزشمند است. این دادهها به سازمانها امکان میدهد تصمیمات آگاهانه اتخاذ کنند و پیشبینی بهتری از مشارکتهای آینده کارکنان داشته باشند، حتی اگر فرآیندهای سنتی سنجش در حال تغییر یا جایگزینی باشند.
درصورتیکه تمایل دارید به صورت تخصصی در این باره بشنوید، پادکست ارزیابی عملکرد از جناب آقای علی معبودی را از دست ندهید.
شاخصهای سطح سازمانی
سازمانها میتوانند از شاخصهای عملکرد کارکنان برای سنجش رقابتپذیری خود نیز استفاده کنند. این شاخصها معمولاً برای سنجش کارایی کل نیروی کار به جای کارکنان فردی استفاده میشوند.
۱۹. درآمد به ازای هر کارمند
شاخص درآمد به ازای هر کارمند، متوسط میزان درآمدی را که هر کارمند ایجاد میکند، اندازهگیری میکند و با تقسیم کل درآمد سازمان بر تعداد کارکنان محاسبه میشود.
درآمد به ازای هر کارمند = کل درآمد ÷ تعداد کارکنان
شاخص مشابه، درآمد به ازای معادل تماموقت (FTE) است. در حالی که شاخص درآمد به ازای هر کارمند از کل تعداد کارکنان استفاده میکند، چه تماموقت، پارهوقت یا موقت باشند، درآمد به ازای FTE تعداد نیروی کار را تعدیل میکند تا معادل اشتغال تماموقت را نشان دهد. در این روش، کارکنان پارهوقت و موقت به کسری از یک بار کاری تماموقت تبدیل میشوند تا اندازهگیری دقیقتری انجام شود.
این شاخصها همچنین میتوانند برای مقایسه با سایر شرکتها مورد استفاده قرار گیرند. در ادامه دادههای اخیر مربوط به درآمد به ازای هر کارمند در شرکتهای بزرگ فناوری ارائه شده است:
در کتاب Exponential Organizations، سلیم اسماعیل بارها به این شاخص اشاره میکند. به گفته نویسنده، سازمانهای خطی دارای یک رابطه خطی بین تعداد کارکنان و سود هستند، در حالی که سازمانهای نمایی رابطهای نمایی بین کارکنان و سود دارند. این یکی از دلایلی است که این سازمانها سریعتر رشد میکنند.
۲۰. سود به ازای FTE
سود به ازای FTE شاخصی مشابه درآمد به ازای هر کارمند است، اما تمرکز آن بر سود به جای درآمد است. سود یک شرکت، تفاوت بین کل درآمد و هزینهها است. سود بالا به ازای هر کارمند، شاخص محکمی از سلامت مالی سازمان است. این شاخص به صورت زیر محاسبه میشود:
سود به ازای FTE = کل سود ÷ FTE
۲۱. بازگشت سرمایه سرمایه انسانی (Human Capital ROI)
شاخص بازگشت سرمایه سرمایه انسانی، ارزش سرمایه انسانی (یعنی دانش، عادات، ویژگیهای اجتماعی و شخصی) را سنجش میکند. این شاخص با محاسبه درآمد شرکت منهای هزینههای عملیاتی و هزینههای جبران خدمت و مزایا و سپس تقسیم این عدد بر کل هزینه جبران خدمت و مزایا پرداختی به کارکنان محاسبه میشود.
این رویکرد توسط Jac Fitz-enz در کتابش The ROI of Human Capital محبوب شد. با این حال، روش او برای اندازهگیری سرمایه انسانی قابل اعتماد نیست و ممکن است تغییرات زیادی داشته باشد. در AIHR، ما کتاب او را بررسی کرده و تلاش کردیم شاخص ROI را برای چند شرکت بزرگ در هلند محاسبه کنیم. نتایج ناامیدکننده بود، زیرا این شاخصها عوامل مهمی مانند اخراجها، هزینههای اتفاقی و سایر رویدادهای غیرمکرر را در نظر نمیگیرند.
۲۲. نرخ غیبت (Absenteeism Rate)
غیبت و عملکرد دو سازه بسیار مرتبط هستند. کارکنان با انگیزه و درگیر معمولاً تعداد روزهای مرخصی بیماری کمتری دارند. بر اساس تحقیقات Gallup، تفاوت غیبت بین واحدهای تجاری با مشارکت بالا و همتایان کمتر درگیر آنها تا ۸۱٪ است.
علاوه بر این، کارکنان غایب کمتر بهرهور هستند و نرخ بالای غیبت در سراسر سازمان، شاخص مهمی از عملکرد پایین سازمانی محسوب میشود.
۲۳. اضافهکاری به ازای هر کارمند
شاخص اضافهکاری به ازای هر کارمند میانگین تعداد ساعتهای اضافهکاری انجامشده توسط یک کارمند فراتر از برنامه کاری معمول او در یک بازه زمانی مشخص را اندازهگیری میکند. این شاخص با تقسیم کل ساعات اضافهکاری تمام کارکنان بر تعداد کل کارکنان محاسبه میشود:
اضافهکاری به ازای FTE = کل ساعات اضافهکاری ÷ FTE
اگرچه شرکتها ممکن است با پرداخت اضافهکاری تلاش کنند کارکنان را انگیزه دهند، عملکرد کلی احتمالاً کاهش مییابد اگر کارکنان بیش از حد کار کنند. این موضوع میتواند به کاهش روحیه و کاهش ماندگاری کارکنان منجر شود.
چگونه معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان را پیادهسازی کنیم؟
در اینجا چند نکته عملی برای متخصصان منابع انسانی برای اجرای مؤثر شاخصهای عملکرد کارکنان آورده شده است:
- همسو کردن شاخصها با اهداف سازمانی: اطمینان حاصل کنید که شاخصهای عملکرد، اهداف استراتژیک شرکت را منعکس میکنند. برای مثال، اگر رضایت مشتری اولویت است، شاخصهایی مانند امتیاز CSAT یا نرخ نگهداشت مشتری را لحاظ کنید.
- تعادل بین شاخصهای کمی و کیفی: از ترکیبی از دادههای عددی (مثل نرخ تکمیل وظایف، ارقام فروش) و بازخورد کیفی (مثل سنجش همکاران، مشاهدات مدیر) استفاده کنید تا تصویر جامعی از عملکرد داشته باشید.
- سفارشیسازی شاخصها بر اساس نقش: شاخصها را متناسب با مسئولیتهای شغلی خاص تنظیم کنید. برای مثال، برای نقشهای خدمات مشتری، زمان حل مشکل و امتیازات رضایت مشتری را دنبال کنید، در حالی که برای توسعهدهندگان، تمرکز بر کیفیت کد و تحویل پروژه باشد.
- تشویق به مشارکت در تعیین شاخصها: کارکنان و مدیران را در طراحی شاخصهای عملکرد مشارکت دهید. این کار به تعیین شاخصهای واقعی و مرتبط کمک میکند و پذیرش آنها توسط افرادی که سنجش میشوند، افزایش میدهد.
- قابل اندازهگیری و شفاف بودن شاخصها: از معیارهای واضح و عینی استفاده کنید و آنها را از ابتدا به کارکنان اطلاع دهید. این اطمینان را میدهد که همه میدانند چه چیزی اندازهگیری میشود و موفقیت چگونه تعریف میشود.
- تمرکز بر توسعه، نه فقط پاسخگویی: شاخصها را بهعنوان ابزارهایی برای رشد در نظر بگیرید، نه فقط سنجش. از بینشهای بهدستآمده برای شناسایی فرصتهای آموزشی، مسیرهای توسعه شغلی و حوزههای قابل بهبود کارکنان استفاده کنید.
- بازبینی و اصلاح منظم: بهصورت دورهای مرتبط بودن و اثربخشی شاخصها را سنجش کنید. با تغییر اهداف کسبوکار و نقشها، شاخصها را تنظیم کنید تا همچنان با نیازهای فعلی همسو باشند. بازخورد کارکنان را جمعآوری کنید تا دریابید آیا شاخصها عادلانه و قابل اجرا هستند یا خیر.
درصورتیکه تمایل دارید به صورت تخصصی در این باره بشنوید، پادکست ارزیابی عملکرد از جناب آقای علی معبودی را از دست ندهید.
نوبت شماست
امکان سنجش عملکرد یک کارمند با یک شاخص بهتنهایی وجود ندارد. در حالی که این مقاله یک مرور جامع ارائه میدهد، شما در آن «یک شاخص برای همهچیز» پیدا نخواهید کرد و دلیل خوبی هم دارد: چنین شاخصی وجود ندارد. مؤثرترین شاخصهای کلیدی عملکرد کارکنان (KPI)، ترکیبی از بینشهای کیفی و کمی هستند. بسیاری از شرکتها این کار را با استفاده از سیستمهای بازخورد ۱۸۰ درجه یا ۳۶۰ درجه انجام میدهند، جایی که مدیران و همکاران عملکرد کارمند را از زوایای مختلف سنجش میکنند.
سازمانها میتوانند پیگیری عملکرد کارکنان را یک گام جلوتر ببرند و شاخصهای عملکرد را با دادههای استخدامی ادغام کنند. با مقایسه پروفایلهای نامزدها با عملکرد واقعی آنها یک سال بعد، شرکتها میتوانند الگوهایی شناسایی کنند که کمک میکند پیشبینی شود کدام استخدامها احتمالاً به کارکنان برتر تبدیل میشوند. این روش مبتنی بر داده، امکان اتخاذ تصمیمات هوشمندانه و آگاهانهتر در استخدام را فراهم میکند.
درصورتیکه تمایل دارید به صورت تخصصی در این باره بشنوید، پادکست ارزیابی عملکرد از جناب آقای علی معبودی را از دست ندهید.
منبع: aihr
تهیه و تالیف: هیئت تحریریه مدیرنو
