۲۳ شاخص ارزیابی عملکرد کارکنان برای پیگیری!

هدف از ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟

هدف از ارزیابی عملکرد کارکنان چندجانبه است و فراتر از فقط سنجش میزان کارکرد افراد است:

1. شناسایی نقاط قوت و ضعف: ارزیابی به مدیران و خود کارکنان کمک می‌کند تا توانمندی‌ها و زمینه‌های نیازمند بهبود را شناسایی کنند.
2. بهبود عملکرد و توسعه فردی: با استفاده از بازخورد و داده‌های ارزیابی، کارکنان می‌توانند مهارت‌ها و رفتارهای خود را بهبود دهند و مسیرهای توسعه شغلی خود را برنامه‌ریزی کنند.
3. تصمیم‌گیری مدیریتی: نتایج ارزیابی به مدیران در تصمیم‌گیری‌هایی مثل ارتقا، افزایش حقوق، آموزش یا اقدامات انضباطی کمک می‌کند.
4. هماهنگی با اهداف سازمان: ارزیابی عملکرد باعث می‌شود که تلاش‌های کارکنان با اهداف استراتژیک و نیازهای سازمان همسو باشد.
5. افزایش انگیزه و پاسخگویی: وقتی معیارها و انتظارات شفاف باشند، کارکنان مسئولیت‌پذیرتر شده و انگیزه برای بهبود عملکرد خود پیدا می‌کنند.

به طور خلاصه، ارزیابی عملکرد کارکنان ابزار مهمی برای رشد فردی، بهبود سازمانی و تصمیم‌گیری هوشمندانه مدیریت است.

چالش های ارزیابی عملکرد کارکنان

ارزیابی عملکرد کارکنان با چالش های متعددی همراه است. یکی از مهم‌ترین مشکلات، سختی اندازه‌گیری دقیق عملکرد است. بسیاری از معیارهای عملکرد یا کمی هستند، مثل تعداد فروش یا ساعات کاری، که کیفیت واقعی کار را نشان نمی‌دهند، یا کیفی هستند، مثل بازخورد مدیران، که اغلب ذهنی و تحت تأثیر سوگیری‌ها قرار می‌گیرند. علاوه بر این، تعیین معیارهای مناسب برای هر نقش شغلی دشوار است و معیارهای یکسان برای همه کارکنان ممکن است منصفانه نباشد.

چالش دیگر، تأثیر عوامل خارجی بر عملکرد است. عوامل غیرقابل کنترل مانند کمبود منابع، تغییرات بازار، همکاری ضعیف تیم یا محدودیت‌های سازمانی می‌توانند نتایج ارزیابی را تحریف کنند. همچنین، کارکنان ممکن است هنگام آگاه بودن از معیارها، رفتارهای کوتاه‌مدت و هدف‌محور نشان دهند که نشان‌دهنده عملکرد واقعی بلندمدت آن‌ها نیست. این مسائل باعث می‌شوند فرآیند ارزیابی پیچیده و نیازمند توازن میان کمیت و کیفیت و استفاده از داده‌های چندمنظوره باشد.

شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟

شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان شاخص‌های قابل اندازه‌گیری هستند که برای ارزیابی و سنجش اثربخشی، کارایی و مشارکت یک کارمند در اهداف سازمانی استفاده می‌شوند. این معیارها روشی استاندارد برای ارزیابی عملکرد فردی یا تیمی، همسو کردن تلاش‌ها با اهداف استراتژیک و شناسایی حوزه‌های نیازمند توسعه یا بهبود ارائه می‌دهند.

به طور خلاصه، معیارهای عملکرد کارکنان برای موارد زیر حیاتی هستند:

• شناسایی کارکنان با عملکرد بالا و حوزه‌های نیازمند بهبود
• پشتیبانی از تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌ها در ارتقاء، آموزش یا اقدامات انضباطی
• افزایش شفافیت و پاسخگویی درون تیم‌ها
• همسو کردن عملکرد فردی با موفقیت سازمان

مثال‌هایی از شاخص های عملکرد کارکنان

انواع مختلفی از معیارهای عملکرد وجود دارند که بر کیفیت کار، کمیت، کارایی و عملکرد سازمانی تمرکز دارند و هرکدام برای اندازه‌گیری جنبه‌های متفاوتی از عملکرد کارکنان طراحی شده‌اند.

بیایید به معیارهای عملکردی که می‌توانید در سازمان خود پیگیری کنید، نگاه کنیم.

معیارهای کیفیت کار

معیارهای کیفیت کار، کیفیت عملکرد یک کارمند را نشان می‌دهند. رایج‌ترین روش اندازه‌گیری، ارزیابی ذهنی توسط مدیر مستقیم است، اما روش‌های دیگری نیز برای سنجش کیفیت کار وجود دارد.

1. مدیریت بر اساس اهداف (MBO)

یک روش برای ساختاردهی ارزیابی ذهنی مدیر، استفاده از مدیریت بر اساس اهداف است. MBO یک مدل مدیریتی است که هدف آن بهبود عملکرد سازمان با تبدیل اهداف سازمانی به اهداف فردی مشخص است. این اهداف معمولاً به شکل اهدافی تعیین می‌شوند که توسط کارمند و مدیر مشخص شده‌اند.

کارمند برای رسیدن به این اهداف تلاش می‌کند و پیشرفت خود را به مدیر گزارش می‌دهد. این اهداف می‌توانند دارای وزن مشخصی (تعداد امتیاز) باشند. با تکمیل موفقیت‌آمیز این اهداف، امتیاز به کارمند تعلق می‌گیرد.

در نتیجه، مدیران می‌توانند اهداف را ملموس‌تر کرده و ارزیابی‌های عملکرد را مبتنی بر داده‌ها انجام دهند.

۲. ارزیابی ذهنی توسط مدیر

در اکثر شرکت‌ها، ارزیابی عملکرد کارکنان دو بار در سال و در قالب بازبینی عملکرد انجام می‌شود. کارکنان بر اساس چندین معیار سنجیده می‌شوند که کیفیت کار آن‌ها رایج‌ترین معیار است.

ارزیابی کیفیت کار یک کارمند بینش‌های کلیدی درباره نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود او ارائه می‌دهد. این ارزیابی زمانی مؤثرتر می‌شود که با ابزاری به نام جدول ۹ خانه همراه شود. جدول ۹ خانه بر پایه یک ماتریس ۳×۳ طراحی شده است و به ارزیابی کارکنان بر اساس عملکرد و پتانسیل آن‌ها کمک می‌کند. به عنوان مثال، کارکنانی که عملکرد بالایی دارند اما پتانسیل کمی دارند، برای جایگاه فعلی خود ایده‌آل هستند.

کارمندانی که در گوشه بالای سمت راست قرار می‌گیرند و در هر دو معیار عملکرد و پتانسیل نمره بالایی دارند، اغلب برای ارتقا سریع در سلسله مراتب سازمانی انتخاب می‌شوند، زیرا می‌توانند ارزش بیشتری در سطوح بالاتر ایجاد کنند.

این جدول ۹ خانه راه ساده‌ای برای ارزیابی ارزش فعلی و آینده کارکنان است و ابزاری مفید برای مدیریت جانشینی به شمار می‌آید (یعنی می‌خواهید کارکنان با پتانسیل بالا را ارتقا دهید).

۳. عیوب محصول

سنجش کیفیت تولید به‌صورت عینی دشوار است. روشی که اغلب در صنایع تولیدی سنتی استفاده می‌شود، محاسبه تعداد عیوب محصول به ازای هر کارمند یا تیم است. عیوب، یا محصولات تولیدشده نادرست، نشان‌دهنده کیفیت پایین کار هستند و باید به حداقل ممکن کاهش یابند.

با اینکه استانداردسازی بیشتر فرآیندهای تولید این معیار را تقریباً منسوخ کرده است، رویکرد سنجش عملکرد کارکنان می‌تواند در حوزه‌های دیگر نیز کاربرد داشته باشد، مانند مثال ارائه‌شده در ادامه.

۴. تعداد خطاها

تعداد خطاهای ورودی می‌تواند جایگزینی برای معیار عیوب محصول باشد. این معیار همچنین به عنوان نرخ خطا شناخته می‌شود. به عنوان مثال، تیم‌های توسعه نرم‌افزار می‌توانند تعداد خطاها را به ازای هر هزار خط کد اندازه‌گیری کنند.

همین موضوع در مورد تعداد اصلاحات در کارهای نوشتاری یا تعداد باگ‌ها در کد نرم‌افزاری نیز صادق است. به‌ویژه در برنامه‌نویسی کامپیوتر، یک خطا می‌تواند کل برنامه را از کار بیندازد. این امر می‌تواند تأثیر بزرگی بر کسب‌وکار داشته باشد، به‌ویژه برای شرکت‌هایی که به‌صورت هفتگی یا ماهانه نسخه‌های جدید نرم‌افزار منتشر می‌کنند.

مختصر بودن کد نیز یک عامل کیفیت مهم است. اگر ده خط کد بتواند همان نتیجه محاسباتی را تولید کند که ۱۰۰ خط کد تولید می‌کند، نمونه اول نشانه کیفیت بهتر است.

۵. امتیاز ترویج‌کننده خالص (NPS)

امتیاز ترویج‌کننده خالص می‌تواند شاخصی برای عملکرد کارکنان باشد. NPS یک عدد است (معمولاً بین ۱ تا ۱۰) که میزان تمایل مشتری به توصیه خدمات یک شرکت به مشتریان بالقوه دیگر را نشان می‌دهد. مشتریانی که امتیاز ۹ یا ۱۰ می‌دهند، احتمالاً بسیار راضی هستند و به عنوان ترویج‌کننده شرکت عمل می‌کنند. این امتیاز به‌طور منظم برای ارزیابی کارکنان فروش استفاده می‌شود، به‌عنوان مثال در فروش خودرو، جایی که در فرم نهایی که مشتری باید امضا کند، درج می‌شود.

مزیت NPS سادگی آن است. عیب آن این است که معمولاً کارکنان مشتریان را تشویق می‌کنند تا امتیاز خاصی (مثلاً ۹ یا ۱۰) بدهند.

۶. امتیاز رضایت مشتری (CSAT)

امتیاز رضایت مشتری عملکرد یک کارمند را با سنجش میزان رضایت مشتریانی که با او تعامل دارند ارزیابی می‌کند، که معمولاً از بازخوردهای مربوط به تعاملات، خدمات یا پشتیبانی ارائه‌شده به دست می‌آید.

مشتریان میزان رضایت خود از خدمات یا پشتیبانی ارائه‌شده توسط کارمند را معمولاً در مقیاسی مانند ۱ تا ۵ یا ۱ تا ۱۰ ارزیابی می‌کنند. امتیازهای به‌دست‌آمده از تعاملات فردی جمع‌آوری می‌شوند تا مشارکت کارمند در رضایت کلی مشتریان ارزیابی شود. این معیار داده‌های ملموس و مبتنی بر مشتری برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان ارائه می‌دهد.

۷. بازخورد ۳۶۰ درجه

بازخورد ۳۶۰ درجه ابزار دیگری برای سنجش عملکرد کارکنان است. برای ارزیابی امتیاز یک کارمند، از همتایان، زیردستان، مشتریان و مدیران خواسته می‌شود تا بازخورد خود را در مورد موضوعات خاص ارائه دهند. این بازخورد اغلب دیدگاهی دقیق و چندجانبه از عملکرد، سطح مهارت و نقاط قابل بهبود یک کارمند ارائه می‌کند.

۸. بازخورد ۱۸۰ درجه

بازخورد ۱۸۰ درجه نسخه ساده‌تری از ابزار بازخورد ۳۶۰ درجه است. در سیستم بازخورد ۱۸۰ درجه، بازخورد معمولاً از مدیر مستقیم و ارزیابی خود کارمند حاصل می‌شود.

برخلاف بازخورد ۳۶۰ درجه که دیدگاه‌های چندمنبعی را در بر می‌گیرد، این روش بر نحوه نگاه کارمند به کار خود و تطابق آن با ارزیابی مدیر تمرکز دارد و فرآیند ارزیابی ساده‌تر و متمرکزتری ارائه می‌دهد.

۹. رتبه‌بندی اجباری

رتبه‌بندی اجباری، که به آن منحنی حیاتی یا رتبه‌بندی پشته‌ای نیز گفته می‌شود، روشی برای رتبه‌بندی کارکنان است که از مدیران خواسته می‌شود فهرستی از بهترین تا ضعیف‌ترین کارمندان خود تهیه کنند. به این ترتیب، تمامی کارکنان شرکت با یکدیگر مقایسه شده و بر اساس عملکردشان ارزیابی می‌شوند.

هدف این روش بهبود نیروی کار شرکت با اخراج ۱۰٪ پایین و جایگزینی آن‌ها با برترین متقاضیان از استخر استعدادهای شرکت است. تحقیقات نشان می‌دهد که این روش می‌تواند در شرکت‌های مناسب، به بهبود چشمگیر پتانسیل نیروی کار منجر شود.

با این حال، این رویکرد «رتبه‌بندی و اخراج» به شدت مورد انتقاد قرار گرفته و اکثر شرکت‌ها، از جمله جنرال الکتریک که مدیرعامل سابق آن جک ولچ این روش را رواج داد، استفاده از آن را متوقف کرده‌اند.

معیارهای کمیت کار

از آنجایی که سنجش کمیت اغلب آسان‌تر از کیفیت است، روش‌های متعددی برای اندازه‌گیری این شاخص عملکرد کارکنان وجود دارد. معیارهای مورد استفاده برای سنجش کمیت بین صنایع مختلف متفاوت است. برخی مشاغل دشوارتر قابل اندازه‌گیری هستند یا با معیارهای سنتی مبتنی بر خروجی سازگار نیستند.

به عنوان مثال، در حوزه بهداشت و درمان، بیمارستان‌ها در بسیاری از کشورها تحت محدودیت‌های دولتی در تعداد تخت‌های موجود فعالیت می‌کنند. این بدان معناست که نمی‌توان پزشکان و پرستاران را بر اساس تعداد بیمارانی که پذیرش می‌کنند ارزیابی کرد، زیرا آن‌ها کنترلی بر محدودیت ندارند. در عوض، معیار معنادارتری می‌تواند میانگین تعداد روزهایی باشد که بیماران در تخت‌ها می‌مانند، زیرا این معیار کارایی و کیفیت مراقبت در چارچوب محدودیت‌های سیستم را منعکس می‌کند.

۱۰. تعداد فروش‌ها

تعداد فروش‌ها روش ساده‌ای برای شناسایی خروجی یک کارمند فروش است، به‌ویژه در نقش‌هایی که شامل «فروش‌های ساده» می‌شوند. به عنوان مثال، در محیط خرده‌فروشی، کارکنان فروش ممکن است بر اساس تعداد اقلام فروخته‌شده در یک شیفت ارزیابی شوند. در این شرایط، کارکنان ماهرتر به طور مداوم بیشترین فروش را در بازه زمانی مشخص خواهند داشت. این یک نمونه واضح از معیار خروجی است.

با این حال، برای فروش‌های پیچیده‌تر، مانند فروش‌هایی با چرخه طولانی—مانند فروش املاک یا نرم‌افزار سازمانی—تعداد فروش به تنهایی کمتر قابل اعتماد است. در این موارد، عواملی مانند پایین بودن تکرار فروش و نقش شانس یا زمان‌بندی می‌توانند نتایج را به‌طور قابل توجهی تحت تأثیر قرار دهند و سنجش عملکرد صرفاً بر اساس حجم فروش دشوار می‌شود.

به همین دلیل، چرخه‌های فروش پیچیده، مانند فروش راهکارهای نرم‌افزاری (که ممکن است تا ۱.۵ سال طول بکشد)، بهتر است با معیارهای فرآیندی سنجیده شوند، زیرا این معیارها نمایانگر اقداماتی هستند که برای افزایش شانس فروش موفق باید انجام شود. به عنوان مثال، کسی که بیشترین تماس تلفنی با مشتریان را برقرار می‌کند، در نهایت بیشترین شانس را برای انجام یک فروش موفق دارد. در این مورد، تعداد تماس‌های تلفنی معیار قابل اعتمادتری برای موفقیت بلندمدت فروش است.

مثال‌هایی از معیارهای عملکرد کارکنان که بر عملکرد فروش متمرکز هستند شامل:

۱۱. تعداد تماس‌های مشتری (یا مشتریان بالقوه) وارد شده در سیستم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
۱۲. تعداد تماس‌های فروش خروجی انجام شده
۱۳. تعداد جلسات حضوری با مشتریان برگزار شده
۱۴. تعداد سرنخ‌های فعال

البته، صنایع مختلف روش‌های متفاوتی برای بیان خروجی کمّی خود دارند و معیارها را مطابق با اقدامات و نتایج خاصی تنظیم می‌کنند که موفقیت در حوزه آن‌ها را تعیین می‌کند.

۱۵. تعداد واحدهای تولیدشده

در تولید سنتی، تعداد واحدهای تولیدشده اغلب یک معیار کمی قابل اعتماد بود. معیارهای مشابه هنوز در سازمان‌های مدرن (خدماتی) استفاده می‌شوند. به عنوان مثال، شرکت‌هایی که کارکنانشان در نقش‌های ورود داده فعالیت دارند، گاهی تعداد ضربات کلید در دقیقه را برای اطمینان از کارایی پایش می‌کنند. روش دیگر برای سنجش تولید کمی، پیگیری تعداد خطوط کدی است که برنامه‌نویسان تولید می‌کنند.

استفاده از یک معیار صرفاً کمی برای تولید، معایب آشکاری دارد. همان‌طور که در مثال قبلی گفته شد، چنین معیاری باید تنها زمانی استفاده شود که خروجی بسیار ساده و مستقیم باشد. به عنوان مثال، کارکنان عملیات انبار می‌توانند بر اساس تعداد بسته‌هایی که در یک ساعت جمع‌آوری، بسته‌بندی یا ارسال می‌کنند، ارزیابی شوند. برای وظایف روتین مانند این‌ها، جایی که فرآیند ساده و کارایی تمرکز اصلی است، یک معیار صرفاً کمی می‌تواند روش مؤثری برای سنجش بهره‌وری باشد.

۱۶. زمان پاسخگویی، حل مشکل در تماس اول و کیفیت تماس

مرکز تماس یکی از محیط‌هایی است که بیشترین تمرکز را بر معیارهای عملکرد کارکنان دارد. معیارهای رایج شامل میانگین زمان پاسخگویی است، یعنی میانگین زمانی که مشتری در تماس است، شامل زمانی که در انتظار است، و حل مشکل در تماس اول که تعداد مشتریانی را نشان می‌دهد که مشکلشان در اولین تماس حل شده است.

سایر معیارها شامل کیفیت تماس است، که نمره‌ای است که مشتری می‌تواند به تماس بدهد، و سطح خدمات، که میزان پاسخگویی به تماس‌ها در چه زمانی را اندازه‌گیری می‌کند (مثلاً ۹۰٪ تماس‌ها در ۲۵ ثانیه پاسخ داده می‌شوند).

۱۷. نرخ تکمیل وظایف

نرخ تکمیل وظایف درصد وظایف موفقیت‌آمیز انجام‌شده توسط یک کارمند در یک بازه زمانی مشخص نسبت به تعداد کل وظایف محول‌شده را اندازه‌گیری می‌کند.

این معیار توانایی کارمند در مدیریت و اتمام مسئولیت‌های محول‌شده را نشان می‌دهد. نرخ بالای تکمیل وظایف نشان‌دهنده عملکرد مؤثر است، در حالی که نرخ پایین ممکن است نشان‌دهنده چالش هایی مانند حجم کاری زیاد، مشکلات مدیریت زمان یا کمبود مهارت باشد.

معیارهای کارایی
مشکل هر دو معیار عملکرد کمی و کیفی این است که به تنهایی اطلاعات زیادی ارائه نمی‌دهند. وقتی یک برنامه‌نویس ۴۰ خط کد در ساعت می‌نویسد، کد زیادی تولید می‌شود، اما این اطلاعاتی درباره کیفیت کد ارائه نمی‌دهد.

همیشه باید بین کمیت و کیفیت تعادل برقرار باشد. اینجاست که معیار بعدی در فهرست اهمیت پیدا می‌کند.

۱۸. کارایی کار

این معیار میزان استفاده مؤثر از منابع—مانند زمان، پول یا تلاش—برای دستیابی به سطح مشخصی از خروجی در حالی که کیفیت حفظ می‌شود، را ارزیابی می‌کند.

سنجش عادلانه تعادل بین کمیت و کیفیت کار دشوار است، به همین دلیل بسیاری از سازمان‌ها در ارزیابی دقیق کارکنان در بازبینی‌های عملکرد مشکل دارند. در واقع، شرکت‌هایی مانند Deloitte، GE و Adobe عمدتاً به همین دلیل بازبینی‌های عملکرد را حذف کردند.

با این حال، داشتن داده‌های قابل اعتماد از عملکرد، ارزشمند باقی می‌ماند. زیرا به سازمان‌ها امکان می‌دهند تصمیمات آگاهانه بگیرند و بهتر بتوانند مشارکت‌های آینده یک کارمند را پیش‌بینی کنند، حتی اگر فرآیندهای سنتی بازبینی در حال تغییر یا جایگزینی باشند.

معیارهای سطح سازمانی

سازمان‌ها همچنین می‌توانند از شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان برای ارزیابی رقابت‌پذیری خود استفاده کنند. این معیارها عموماً برای سنجش کارایی کل نیروی کار، نه کارکنان فردی، به کار می‌روند.

۱۹. درآمد به ازای هر کارمند

درآمد به ازای هر کارمند میانگین میزان درآمدی را که هر کارمند ایجاد می‌کند اندازه‌گیری می‌کند و با تقسیم کل درآمد سازمان بر تعداد کارکنان محاسبه می‌شود.

درآمد به ازای هر کارمند = کل درآمد ÷ تعداد کارکنان

معیار مشابهی وجود دارد به نام درآمد به ازای معادل تمام‌وقت (FTE). در حالی که معیار درآمد به ازای هر کارمند از کل تعداد کارکنان استفاده می‌کند، صرف‌نظر از اینکه کارمندان تمام‌وقت، پاره‌وقت یا موقت هستند، درآمد به ازای FTE تعداد کارکنان را تنظیم می‌کند تا معادل اشتغال تمام‌وقت را منعکس کند. این معیار کارکنان پاره‌وقت و موقت را به کسری از بار کاری تمام‌وقت تبدیل می‌کند تا اندازه‌گیری دقیق‌تری ارائه شود.

این معیارها همچنین می‌توانند برای مقایسه با دیگر شرکت‌ها مورد استفاده قرار گیرند. در ادامه، داده‌های اخیر درآمد به ازای هر کارمند در شرکت‌های بزرگ فناوری ارائه شده است:

در کتاب خود با عنوان Exponential Organizations، سالیم ایسماعیل اغلب به این معیار اشاره می‌کند. به گفته نویسنده، سازمان‌های خطی رابطه‌ای خطی بین تعداد کارکنان و سود دارند، در حالی که سازمان‌های نمایی رابطه‌ای نمایی بین کارکنان و سود دارند. این یکی از دلایلی است که این سازمان‌ها سریع‌تر رشد می‌کنند.

۲۰. سود به ازای معادل تمام‌وقت (FTE)

سود به ازای FTE معیاری مشابه درآمد به ازای هر کارمند است، اما تمرکز آن بر سود به جای درآمد است. سود شرکت برابر است با کل درآمد منهای هزینه‌ها. سود بالا به ازای هر کارمند نشان‌دهنده سلامت مالی سازمان است. محاسبه آن به صورت زیر است:

سود به ازای FTE = کل سود ÷ FTE

۲۱. بازده سرمایه انسانی (Human Capital ROI)

بازده سرمایه انسانی معیاری برای ارزیابی ارزش سرمایه انسانی (یعنی دانش، عادات و ویژگی‌های اجتماعی و شخصی) است. این معیار با محاسبه درآمد شرکت (منهای هزینه‌های عملیاتی و هزینه‌های جبران خدمات و مزایا) و تقسیم آن بر کل هزینه‌های جبران خدمات و مزایایی که شرکت به کارکنان خود می‌پردازد، به دست می‌آید.

این رویکرد توسط جک فیتز-انز در کتابش با عنوان The ROI of Human Capital محبوب شد. با این حال، رویکرد او برای اندازه‌گیری سرمایه انسانی چندان قابل اعتماد نیست و ممکن است تغییرات زیادی داشته باشد. در AIHR، ما این کتاب را بررسی کردیم و تلاش کردیم شاخص‌های ROI را برای تعدادی از شرکت‌های بزرگ هلند محاسبه کنیم. نتایج ناامیدکننده بود، زیرا این شاخص‌ها عوامل مهمی مانند اخراج‌ها، هزینه‌های تصادفی و سایر رویدادهای غیرمکرر را در نظر نمی‌گیرند.

۲۲. نرخ غیبت

غیبت و عملکرد دو مؤلفه بسیار مرتبط هستند. کارکنان با انگیزه و درگیر معمولاً روزهای بیماری کمتری دارند. بر اساس تحقیقات گالوپ، تفاوت غیبت تا ۸۱٪ بین واحدهای تجاری با مشارکت بالا و همتایان کمتر درگیر آن‌ها وجود دارد.

علاوه بر این، کارکنان غایب بهره‌وری کمتری دارند و نرخ بالای غیبت در سراسر سازمان، شاخص مهمی از عملکرد پایین سازمانی است.

۲۳. اضافه‌کاری به ازای هر کارمند

اضافه‌کاری به ازای هر کارمند میانگین ساعات اضافه‌ای را که یک کارمند فراتر از برنامه معمول خود در یک بازه زمانی مشخص کار می‌کند، پیگیری می‌کند. این معیار با تقسیم کل ساعات اضافه‌کاری انجام‌شده توسط تمام کارکنان بر تعداد کل کارکنان محاسبه می‌شود:

<strong>اضافه‌کاری به ازای FTE = کل ساعات اضافه‌کاری ÷ FTE

در حالی که شرکت‌ها ممکن است با پرداخت اضافه‌کاری کارکنان را تشویق کنند، عملکرد کلی احتمالاً کاهش می‌یابد اگر کارکنان بیش از حد کار کنند. این امر به نوبه خود می‌تواند باعث کاهش روحیه و تضعیف نگهداری کارکنان شود.

چگونه شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان را پیاده‌سازی کنیم؟

در اینجا چند نکته عملی برای متخصصان منابع انسانی آورده شده است تا بتوانند معیارهای عملکرد کارکنان را به‌طور مؤثر پیاده‌سازی کنند:

هماهنگ کردن معیارها با اهداف سازمانی:

اطمینان حاصل کنید که معیارهای عملکرد بازتاب‌دهنده اهداف استراتژیک شرکت باشند. به عنوان مثال، اگر رضایت مشتری اولویت است، معیارهایی مانند امتیاز CSAT یا نرخ حفظ مشتریان را شامل کنید.

تعادل بین معیارهای کمی و کیفی:

از ترکیبی از داده‌های عددی (مثلاً نرخ تکمیل وظایف، ارقام فروش) و بازخورد کیفی (مثلاً ارزیابی همتایان، مشاهدات مدیر) برای به دست آوردن تصویر جامع از عملکرد استفاده کنید.

سفارشی‌سازی معیارها بر اساس نقش:

معیارها را مطابق با مسئولیت‌های شغلی خاص تنظیم کنید. به عنوان مثال، برای نقش‌های خدمات مشتری، زمان حل مشکل و امتیاز رضایت را پیگیری کنید، در حالی که برای توسعه‌دهندگان، بر کیفیت کد و تحویل پروژه تمرکز کنید.

تشویق به همکاری در تعیین معیارها:

کارکنان و مدیران را در طراحی معیارهای عملکرد مشارکت دهید. این کار به ایجاد معیارهای واقع‌بینانه و مرتبط کمک می‌کند و پذیرش آن توسط افراد ارزیابی‌شونده را افزایش می‌دهد.

قابل اندازه‌گیری و شفاف بودن معیارها:

از معیارهای واضح و عینی استفاده کنید و آن‌ها را از ابتدا به کارکنان اطلاع دهید. این اطمینان را ایجاد می‌کند که همه می‌دانند چه چیزی اندازه‌گیری می‌شود و موفقیت چگونه تعریف می‌شود.

تمرکز بر توسعه، نه فقط پاسخگویی:

معیارها را به عنوان ابزارهایی برای رشد در نظر بگیرید، نه صرفاً ارزیابی. از این بینش‌ها برای شناسایی فرصت‌های آموزش، مسیرهای توسعه شغلی و حوزه‌هایی که کارکنان می‌توانند در آن‌ها بهبود یابند، استفاده کنید.

بازبینی و اصلاح منظم:

به‌طور دوره‌ای مرتبط بودن و اثربخشی معیارها را ارزیابی کنید. با تغییر اهداف کسب‌وکار و نقش‌ها، معیارها را تنظیم کنید تا همچنان با نیازهای جاری همسو باشند. بازخورد کارکنان را جمع‌آوری کنید تا بفهمید آیا معیارها منصفانه و قابل اقدام هستند یا خیر.

نوبت شماست

سنجش عملکرد یک کارمند با یک معیار ساده امکان‌پذیر نیست. این مقاله به شما دید خوبی درباره معیارهای عملکرد می‌دهد، اما هیچ «معیاری که همه چیز را بسنجد» وجود ندارد و دلیل خوبی هم دارد: چنین چیزی واقعاً وجود ندارد. بهترین شاخص‌های عملکرد کارکنان، ترکیبی از داده‌های کمی (مثل تعداد فروش یا تکمیل وظایف) و داده‌های کیفی (مثل بازخورد همکاران و مدیران) هستند. بسیاری از شرکت‌ها از سیستم‌های بازخورد ۱۸۰ یا ۳۶۰ درجه استفاده می‌کنند، جایی که مدیران و همکاران عملکرد کارمند را از زاویه‌های مختلف ارزیابی می‌کنند.

سازمان‌ها می‌توانند گام فراتر بگذارند و داده‌های عملکرد کارکنان را با داده‌های استخدام ترکیب کنند. مثلاً با مقایسه پروفایل افراد جدید با عملکرد واقعی آن‌ها پس از یک سال، می‌توان فهمید چه کسانی احتمالاً تبدیل به بهترین کارکنان خواهند شد. این روش به شرکت‌ها کمک می‌کند تصمیمات استخدامی دقیق‌تر و هوشمندانه‌تری بگیرند.درصورتی که مدیر یک کسب و کار هستید و نیاز به مشاوره کسب و کار دارید همین امروز با کارشناسان مدیرنو تماس بگیرید .

منبع: aihr
تهیه و تالیف: هیئت تحریریه مدیرنو