مشارکت کارکنان چیست؟
شرکت گالوپ مشارکت کارکنان را به عنوان درگیری و اشتیاق کارکنان در کار و محیط کارشان تعریف میکند. کارکنان با مشارکت بالا، به طور احساسی به کار خود متصل هستند و متعهد به آن بوده و عملکرد بهتری دارند.
مزایای افزایش مشارکت کارکنان در سازمان
کارکنان مشارکتکننده بیشتر احتمال دارد:
– ابتکار عمل را به خرج دهند و فراتر از انتظارات عمل کنند.
– برای مدت طولانیتری در شرکت بمانند.
– نتایج بهتری برای مشتریان ارائه دهند.
– به طور مؤثر با دیگران همکاری کنند.
– در برابر استرس یا تغییرات انعطافپذیری نشان دهند.
چرا مشارکت کارکنان را باید اندازه بگیریم؟
اندازهگیری مشارکت کارکنان به رهبران بینشی درباره تجربه کارکنان ارائه میدهد و نشان میدهد که آیا کارکنان بهطور عمیق در کار خود سرمایهگذاری کردهاند یا فقط بهطور روزمره عمل میکنند.
اندازهگیری همچنین تعیین میکند که آیا تلاشهای تیمسازی و استراتژیهای منابع انسانی سازمان نتیجه مورد انتظار را به همراه دارد یا نیاز به بهبود دارد. با استفاده از رویکرد گالوپ در زمینه مشارکت کارکنان، رهبران میتوانند ارتباط کارکنان با کارشان را تقویت کرده، فرهنگی مقاومتر بسازند و از بروز افسردگی شغلی قبل از وقوع جلوگیری کنند.
چرا مشارکت کارکنان اهمیت دارد؟
مشارکت کارکنان در بهبود عملکرد سازمان تاثیر دارد و یک استراتژی عملکرد است که فرهنگیهای با عملکرد بالا را از فرهنگهایی که دچار مشکل هستند، متمایز میکند. دادههای Engagement محل کار گالوپ نشان میدهند که کارکنان مشارکتکننده، نتایج تجاری قویتری را در تمامی صنایع بهویژه صرفنظر از اندازه شرکت یا شرایط اقتصادی به ارمغان میآورند.
نتایج مشارکت کارکنان در بهبود عملکرد سازمان
مشارکت فعال کارکنان به نتایج زیر منجر میشود:
– افزایش بهرهوری و سودآوری
– کاهش غیبت و ترک شغل
– کاهش حوادث ایمنی و نقصهای کیفیت
– وفاداری قویتر مشتریان
این نتایج بر اساس دههها تحقیق در صنایع و سازمانهای جهانی است. مقایسه تیمهای با بالاترین سطح مشارکت با کمترین میزان مشارکت، فواید واضحی را نشان میدهد.
مزایای کارکنان با مشارکت بالا
کارکنان با مشارکت بالا به دستاوردهای بیشتری میرسند:
– ۱۰% افزایش وفاداری/مشارکت مشتریان
– ۱۴% افزایش بهرهوری (ثبتهای تولید و ارزیابیها)
– ۱۸% افزایش بهرهوری (فروش)
– ۲۳% افزایش سودآوری
– ۷۰% افزایش رفاه (کارکنان موفق)
– ۲۲% افزایش شهروندی سازمانی (مشارکت)
کارکنان با مشارکت بالا به مشکلات کمتری مواجه میشوند:
– ۷۸% کاهش غیبت
– ۲۱% کاهش ترک شغل در سازمانهای با نرخ بالای ترک شغل
– ۵۱% کاهش ترک شغل در سازمانهای با نرخ پایین ترک شغل
– ۲۸% کاهش سرقت
– ۶۳% کاهش حوادث ایمنی (تصادفات)
– ۳۲% کاهش نقصهای کیفیت
این ارقام میانگین درصدی تفاوتها در میان شرکتها طبق پایگاه داده گالوپ است. سازمانهای با نرخ بالای ترک شغل شامل مواردی هستند که سالانه بیش از ۴۰% ترک شغل دارند، در حالی که سازمانهای با نرخ پایین، مواردی هستند که نرخ ترک شغل آنها ۴۰% یا کمتر است.
بررسی عمیقتر تحقیقات
کارکنان روزانه تصمیمات و اقداماتی اتخاذ میکنند که میتواند بر نیروی کار و اثربخشی سازمان تأثیر بگذارد. نحوه رفتار یک شرکت با کارکنان و رفتار کارکنان با یکدیگر میتواند به طور مثبت بر اعمال آنها تأثیر بگذارد یا سازمان را در معرض خطر قرار دهد.
با این حال، فقط ۲۱% از کارکنان در سطح جهانی و ۳۱% در ایالات متحده، در دسته “مشارکتکننده” قرار دارند.
براساس دههها تحقیق در زمینه مشارکت کارکنان، گالوپ میداند که کارکنان مشارکتکننده نتایج بهتری در کسبوکار نسبت به سایر کارکنان تولید میکنند، بیتوجه به صنعت، اندازه شرکت یا ملیت و در زمانهای اقتصادی خوب و بد.
راهکارهای افزایش مشارکت کارکنان در سازمان
شرکتها میتوانند برای بهبود مشارکت کارکنان اقداماتی انجام دهند. زمانی که رهبران از ابزارهای مبتنی بر علم مانند Gallup Q12® به عنوان چارچوب استفاده میکنند، نتایج روشنی حاصل میشود.
تفاوت کارکنان مشارکت کننده با سایر کارکنان
گالوپ سه نوع کارکنان را شناسایی میکند که هر کدام رفتارها، ذهنیتها و تأثیرات متفاوتی بر کسبوکار دارند. موفقترین سازمانها این شخصیتها را درک میکنند و تلاش میکنند افراد را به دسته «مشارکتکننده» منتقل کنند.
سه نوع شخصیت مشارکت:
- مشارکتکنندگان: متعهد، مشتاق و از نظر روانی به کار خود سرمایهگذاری کردهاند.
- غیرمشارکتکنندگان: حاضر هستند اما ارتباطی ندارند؛ فقط کار را انجام میدهند.
- مشارکتزدایندگان: حسادت میکنند و ممکن است به روحیه و نتایج تیم آسیب بزنند.
با درک این شخصیتها، شرکتها میتوانند استراتژیهایی را برای تقویت مشارکت ایجاد کنند، مثل فراهم کردن فرصتهای یادگیری و رشد، ایجاد محیطهای حمایتی و فشردن بر اهمیت ارتباطات مؤثر در تیم.
ویژگیهای کارکنان مشارکت کننده
کارکنان مشارکتکننده به شدت در کار و محیط کاری خود درگیر و مشتاق هستند. آنها به طور روانی احساس مالکیت میکنند، عملکرد بالا و نوآوری را هدایت میکنند و سازمان را به جلو میبرند.
مثال بارز
یک نمونه بارز از این دسته کارکنان، کارکنی است که برای اتمام یک پروژه ساعتهای بیشتری کار میکند یا زمان بیشتری را با مشتریانی که به کمک نیاز دارند، صرف میکند، زیرا به ارزشهای “مشتریمحوری” سازمان خود متعهد است.
این کارکنان نه تنها به افزایش کیفیت کار خود میپردازند بلکه برای بهتر شدن همکاران خود تلاش میکنند و روابط قویای درون سازمان برقرار میسازند.
این ویژگیها باعث میشود که آنها در کنار حفظ عملکرد فردی، به تقویت تیم و بهبود جو سازمانی نیز کمک کنند.
ویژگیهای کارکنان غیرمشارکتکننده
کارکنان غیرمشارکتکننده به لحاظ روانی به کار و شرکت خود وابسته نیستند. از آنجا که نیازهای مشارکت آنها بهطور کامل برآورده نمیشوند، صرفاً وقت خود را صرف کار میکنند بدون اینکه انرژی یا اشتیاقی به آن بیفزایند.
مثال بارز
یک نمونه از این دسته کارکنان، کارکنی است که وظایف خود را به انجام میرساند اما این کار را نه از روی اشتیاق بلکه بهخاطر وظیفه انجام میدهد.
این کارمند ممکن است تمایل داشته باشد که کمتر خود را در معرض توجه قرار دهد و از پروژههای شدیدتر یا با پروفایل بالاتر دوری کند.
این رفتار میتواند به کاهش کیفیت کار و نیز عدم توفیق در همکاریهای تیمی منجر شود، زیرا این گونه کارکنان از قرارگیری در موقعیتهای چالشبرانگیز و مؤثر فرار میکنند.
ویژگیهای کارکنان مشارکتزداینده
- کارکنان مشارکتزداینده نه تنها از نظر روانی به کار خود وابسته نیستند، بلکه ممکن است روحیه تیم را نیز تحت تأثیر منفی قرار دهند. این کارکنان احساس عدم رضایت و نارضایتی از محیط کار خود دارند و گاهی اوقات میتوانند برای سایر اعضای تیم مضر باشند.
- کارکنان مشارکتزداینده فقط در محل کار ناراضی نیستند. آنها به این خاطر که نیازهایشان برآورده نمیشود، احساس نارضایتی و خشم دارند و این نارضایتی را به صورت فعال ابراز میکنند. هر روز، این کارکنان میتوانند بهطور بالقوه آنچه را که همکاران مشارکتکننده به دست میآورند تضعیف کنند.
مثال بارز 1
یک نمونه از این دسته کارکنان، کارکنی است که احساس نارضایتی عمیق دارد و سازمان را به باد انتقاد میگیرد.
این کارمند ممکن است به صورت فعال به رفتارهای منفی بپردازد و نه تنها به خود آسیب بزند، بلکه روحیه همکاران را نیز تضعیف کند.
به عنوان مثال، اگر این کارمند در یک جلسه به شدت به تصمیمات مدیریت انتقاد کند یا از همکاران خود در شغل و تلاشهای آنها بدگویی کند، میتواند همه سازمان را در معرض تنش و کاهش روحیه قرار دهد.
این نوع رفتارها نیازمند توجه فوری از سوی مدیریت است تا اقداماتی برای پیشگیری از تأثیرات منفی آنها انجام گیرد.
مثال بارز 2
یک نمونه از این دسته کارکنان، کارکنی است که وقت خود را صرف صحبتهای منفی درباره همکاران، پروژههای کنونی و مدیران میکند.
این کارمند ممکن است در زمانهای آزاد خود به دنبال فرصتهای شغلی دیگر باشد و برنامهای برای ادامه کار در شغل کنونی خود نداشته باشد.
مسئولیت مشارکت کارکنان
بهبود مشارکت کارکنان مسئولیتی مشترک درون یک سازمان است. رهبران تنظیم کننده جو هستند و مدیران واقعیتهای مربوط به مشارکت را برای کارکنان ملموس میسازند. کارکنان نیز هر روز ماهیت مشارکت را تجربه میکنند و این امر میتواند به شکلگیری یک محیط کاری مثبت و مؤثر کمک کند.
بهترین نتایج زمانی حاصل میشود که همه اعضای سازمان، از بالا به پایین، به این هدف متعهد باشند.
مسئولیت مشارکت کارکنان به سطوح مختلف سازمان تقسیم میشود:
– مدیران اجرایی: آنها چشمانداز را ایجاد کرده و از بالای سازمان الگوی مشارکت هستند.
– مدیران: ۷۰% از تغییرات در سطح مشارکت تیم به مدیریت بستگی دارد و تجربه کارکنان را شکل میدهند.
– کارکنان: آنها باید مسئولیت نیازهای مشارکت خود را بر عهده بگیرند و این نیازها را بهطور مؤثر ارتباط دهند.
استراتژی های موثر برای مشارکت کارکنان
استراتژیهای مؤثر برای مشارکت کارکنان از بالای سازمان آغاز میشود. در محیطهای کاری با مشارکت بالا، رهبران اجرایی به این مفهوم متعهد میشوند، آن را ارتباط میدهند و الگوی آن را نشان میدهند تا شرایطی را ایجاد کنند که مدیران و کارکنان بتوانند به یک ذهنیت مشارکت دست یابند.
راههای افزایش مشارکت کارکنان توسط رهبران
– همسو کردن تلاشهای مشارکت با استراتژی کلی تجربه کارکنان در سازمان.
– ارتباط اهمیت مشارکت کارکنان.
– ایجاد اعتماد نسبت به مزایای مشارکت.
– الگوی رفتارهای مشارکتآور.
– بازتعریف نقشها و انتظارات مدیران.
– ایجاد ابزارها، منابع و توسعههای لازم برای مدیران تا اعضای تیم را هدایت کرده و انتظارات را برآورده کنند.
– ایجاد شیوههای ارزیابی که به مدیران کمک کند عملکرد را بهدقت اندازهگیری کرده و کارکنان را پاسخگو نگه دارد.
نقش مدیران در مشارکت کارکنان
زمانی که مدیران اجرایی متعهد شدند، مدیران در مشارکت نهایی میشوند. در واقع ۷۰% از تفاوت در سطح مشارکت تیم بهطور کامل وابسته به مدیر است.
مشارکت کارکنان باید بخشی از مسئولیت اصلی مدیران باشد. آنها باید اطمینان حاصل کنند که کارکنان بدانند چه کاری باید انجام شود و در صورت لزوم از آنها حمایت و دفاع کنند و نحوه ارتباط مشارکت آنها با موفقیت سازمان را توضیح دهند.
برای موفقیت در این مسئولیت، مدیران باید بدانند که چگونه با گفتگوهای مؤثر کوچینگ، کارکنان را درگیر کنند.
چالشهای مدیران در مشارکت کارکنان
متأسفانه، بیشتر مدیران نمیدانند چگونه مکالمات مکرر را معنادار کنند. بنابراین، رفتارهای آنها بیشتر بهعنوان میکرو مدیریت تعبیر میشود و بدون ارائه ابزارها و راهنماییهای مناسب، تأثیری ندارد.
نیاز به راهنمایی برای مدیران
بنابراین، کافی نیست که رهبران به سادگی از مدیران بخواهند تا مسئولیت مشارکت را بر عهده بگیرند و تیمهای خود را آموزش دهند.
عوامل مؤثر در مشارکت کارکنان در بهبود عملکرد سازمان
مشارکت کارکنان زمانی رشد میکند که افراد احساس اتصال به کار خود، ارزشگذاری به نقاط قوتشان و حمایت از سوی مدیران خوب را داشته باشند. گالوپ پنج عنصر اساسی را شناسایی کرده است که بهطور مداوم بر مشارکت تأثیر میگذارند:
1. احساس تعلق: کارکنان باید حس کنند که بخشی از تیم و سازمان هستند.
2. قدردانی و ارزشگذاری: شناسایی و قدردانی از نقاط قوت و موفقیتهای فردی.
3. حمایت از سوی مدیران: مدیرانی که نه تنها راهنمایی میکنند بلکه در بحرانها و چالشها نیز پشتیبان هستند.
4. فرصتهای رشد و یادگیری: فراهم کردن دورهها و تمرینهایی که به مهارتهای کارکنان کمک کند.
5. ارتباط مؤثر: ایجاد یک محیطی که در آن گفتگوهای باز و صادقانه اهمیت دارد.
این عناصر به کارکنان کمک میکند تا احساس کنند که درگیر و متعهد به کار خود هستند و در نهایت به بهبود عملکرد و رضایت کلی منجر میشود.
مولفه های کلیدی مؤثر در مشارکت کارکنان
مولفه های کلیدی مؤثر در مشارکت کارکنان شامل موارد زیر است:
1. هدف: انجام کارهای معنادار و مبتنی بر مأموریت.
2. توسعه: داشتن فرصتهایی برای یادگیری و رشد.
3. مدیران دلسوز: احساس حمایت از سوی فردی که واقعاً به کارمندان اهمیت میدهد.
4. مکالمات مداوم: دریافت بازخورد و کوچینگ مستمر.
5. تمرکز بر نقاط قوت: تشویق به استفاده از مهارتها و قابلیتهای فردی در طول روز.
مشارکت کارکنان: فراتر از رضایت موقتی
یکی از اشتباهات رایج در شرکتها این است که به مشارکت بهعنوان یک روش گاهبهگاه برای ایجاد حس خوشحالی در کارکنان نگاه میکنند، معمولاً در زمانی که نظرسنجیای در حال برگزاری است.
این درست است که ما از کارکنان مشارکتکننده به عنوان افرادی “مشتاق” یاد میکنیم. و نظرسنجیهای مشارکت کارکنان نقشی بزرگ در اندازهگیری این مشارکت دارند. اما موضوع به این سادگی نیست.
کارکنان نیاز به چیزهای بیشتری از یک احساس گذرا و خوشایند و یک حقوق خوب دارند (هرچند که این موارد میتوانند در پاسخ مثبت آنها به سوالات نظرسنجی تأثیرگذار باشند) تا در کار خود سرمایهگذاری کنند و برای شرکت خود بیشتر به دست آورند.
این نیاز به رویکردی جامع و مداوم برای ایجاد محیطی حمایتی و انگیزشی دارد که در آن کارکنان بتوانند رشد کنند و احساس کنند که ارزشمند هستند.
کشف مهم گالوپ در زمینه مشارکت کارکنان
یکی از بزرگترین کشفیات گالوپ این است که مدیر یا رهبر تیم به تنهایی ۷۰% از تغییرات در مشارکت تیم را تعیین میکند.
کارکنان به دنبال هدف و معنی در کار خود هستند. آنها میخواهند برای ویژگیهای منحصربهفردشان شناخته شوند. این همان چیزی است که مشارکت کارکنان را هدایت میکند.
آنها همچنین به روابط نیاز دارند، به ویژه با مدیری که میتواند آنها را به سطح بعدی هدایت کند. این مدیران هستند که مشارکت کارکنان را به حرکت در میآورند.
تغییرات در محیط کار امروزی
رهبران هنگام جلب مشارکت کارکنان باید یک حقیقت کلیدی در مورد محیط کار امروزی را بدانند: این محیط تکامل یافته است. تحقیقات گالوپ نشان میدهد که برای دستیابی به بالاترین سطح عملکرد، کارکنان به موارد متفاوتی از کار خود نیاز دارند نسبت به گذشته.
| گذشته | آینده |
|——————|———————|
| دستمزد من | هدف من |
| رضایت من | توسعه من |
| رئیس من | مربی من |
| ارزیابی سالانه من | مکالمات مداوم من |
| نقاط ضعف من | نقاط قوت من |
| شغل من | زندگی من |
این تغییرات نشاندهنده نیاز به یک رویکرد جامعتر برای ایجاد انگیزه و مشارکت در کارکنان است که فراتر از عوامل سنتی مانند حقوق و ارزیابیهای سالانه باشد.
دلایل شکست استراتژی های مشارکت کارکنان در سازمان
بیشتر استراتژیهای مشارکت کارکنان به این دلیل شکست میخورند که به عنوان اولویتهای اصلی کسبوکار در نظر گرفته نمیشوند. وقتی مشارکت در بخش منابع انسانی محدود شده یا به نمرات نظرسنجی کاهش یابد، سازمانها نیازهای عمیقتر عملکرد و فرهنگ را از دست میدهند.
دلایل متداول شکست تلاشهای مشارکت کارکنان
- – عدم مالکیت اجرایی: رهبران به مشارکت توجه نکرده و آن را به عنوان یک اولویت در نظر نمیگیرند.
- – استراتژیهای پیچیده: تمرکز از نیازهای اصلی کارکنان منحرف میشود.
- – متریکهای گمراهکننده: استفاده از نمرات “درصد مطلوب” به دروغ نتایج را افزایش میدهد.
- – فاصله در اقدام: نظرسنجیها بیش از حد استفاده میشوند و پیگیری آنها نامنظم است.
این مشکلات نشاندهندهی نیاز به رویکردی یکپارچه و متعهدانه در زمینه مشارکت کارکنان است که در آن رهبران باید به شکل فعالی درگیر شده و خروجیهای ملموس و مبتنی بر نیازهای واقعی کارکنان را مد نظر قرار دهند.
عوامل شکست برنامههای مشارکت کارکنان
با وجود تلاشهای افزایشی از سوی شرکتها، نزدیک به ۸۰% از کارکنان در سطح جهانی هنوز در محل کار درگیر نیستند یا بهطور فعال disengaged هستند.
بزرگترین دلیل شکست برنامههای مشارکت در محل کار این است که مشارکت کارکنان معمولاً به عنوان یک موضوع مربوط به منابع انسانی شناخته میشود.
مشارکت برای موفقیت نیاز به پذیرش و تعامل از سوی رهبران و مدیران دارد. بسیاری از رهبران سطح اجرایی به شیوهای که اهمیت مشارکت را به عنوان یک مسئولیت مشترک برای کارکنان انتقال دهد و مدیران را برای اجرای آن مسئول نگه دارد، درگیر نشدهاند.
پیامدها و نگرشهای غلط
این منجر میشود که برخی از رهبران تصور کنند که اجازه دادن به “مشارکت” به عنوان یک اهرم عملکرد دیگر تمام شده است پیش از اینکه واقعاً پتانسیل کامل آن را برای تغییر کسبوکار خود بررسی کنند.
این رهبران به طور مداوم با مشارکت پایین مواجه میشوند یا در سطحی متوقف شده و در نهایت دچار کاهش میشوند، با وجود تلاشهای مکرر برای افزایش نمرات. گاهی اوقات، آنها دارای نمرات بالای مشارکت هستند، اما نتایج کسبوکار آنها داستان متفاوتی را روایت میکند.
جا ماندن از توضیحات
در مواجهه با این چالشها، رهبران ممکن است ابزار، اندازهگیری، فلسفه یا عوامل محیطی را که معتقدند مشکلاتشان را منحصر به فرد کردهاند، مقصر بدانند.
اما عدم موفقیت مشهود تلاشهای مشارکت کارکنان احتمالاً به دلیل اجرای ناکارآمد برنامههای مشارکت کارکنان است.
عواملی که موجب شکست برنامههای مشارکت کارکنان میشوند:
- – عدم تعهد رهبری: کمبود آگاهی از اهمیت مشارکت به عنوان مسئولیت مشترک.
- – قطع اتصال بین برنامههای HR و کل سازمان: عدم مشارکت سایر بخشها در ایجاد فرهنگ مشارکت.
- – استراتژیهای ضعیف و ناکارآمد: نداشتن رویکرد جامع برای ایجاد مشارکت در کارکنان.
- – عدم پیگیری و ارزیابی مستمر: نداشتن مکانیزمهای پایه مستمر برای سنجش و بهبود مشارکت.
این عوامل نیاز به تغییر در رویکردها و استراتژیهای مدیریتی را نشان میدهد تا مشارکت کارکنان به یک جزء اصلی در موفقیت سازمان تبدیل شود.
مشکلات اندازهگیری مشارکت کارکنان
برخی از مشکلات عمده در اندازهگیری مشارکت کارکنان شامل موارد زیر میشود:
پیچیدگی بیش از حد
رهبران با استفاده از معیارهای پیچیده برای اندازهگیری مشارکت، آمار را دشوار میکنند. آنها بر روی پیشبینیکنندههایی تمرکز میکنند که غالباً خارج از کنترل مدیران هستند و معمولاً به برآورده کردن نیازهای روانی اصلی کارکنان در محل کار ارتباطی ندارند.
استفاده از معیارهای نادرست
رهبران از معیارهای “درصد مطلوب” با حد پایین استفاده میکنند که به نوبه خود نتایج را بزرگنمایی میکند و باعث ایجاد نقاط کوری میشود. این موضوع باعث ظاهر شدن نمرات بالا در مشارکت میشود، در حالی که نتایج عملکرد کسبوکار قوی نیستند.
استفاده بیش از حد از نظرسنجیهای ضربانی
رهبران به طور مکرر از نظرسنجیهای ضربانی برای دریافت بازخورد فوری استفاده میکنند و به ندرت به نتایج عمل میکنند. این عدم پیگیری منجر به ناامیدی و احساس بیمفهمومی بین کارکنان میشود.
چارچوب مؤثر اندازه گیری مشارکت کارکنان
در مقابل، رهبرانی که برنامههای مشارکت کارکنان را با استفاده از چارچوبهای زیر طراحی میکنند، هر ساله شاهد رشد قابل توجهی هستند:
- مقیاسهای مرتبط با نیازهای روانی: استفاده از معیارهایی که به نیازهای اساسی کارکنان مانند هدف، رشد و حمایت از سوی مدیران توجه میکند.
- بازخورد مداوم و عملی: ایجاد مکانیزمهای موثر برای جمعآوری بازخورد و پیگیری مناسب آنها، شامل اقداماتی است که بر اساس این بازخورد انجام میشود.
- تنوع در ابزارهای اندازهگیری: استفاده از ترکیبی از ابزارهای کمی و کیفی برای به تصویر کشیدن یک دید جامع از وضعیت مشارکت کارکنان.
راهکارها برای اندازه گیری مشارکت کارکنان
برای اندازه گیری مؤثر مشارکت کارکنان، سازمانها باید:
- – درفرمی ثابت به ارزش قائل شدن برای بازخورد: ایجاد فضایی که کارکنان بدانند نظرات آنها شنیده میشود و مورد توجه قرار میگیرد.
- – پیگیری منظم نتایج: همچنین لازم است که نتایج بهدستآمده از نظرسنجیها و بازخوردها در جلسات مشاوره و پیشرفت کارکنان بهطور مستمر بررسی شود.
- – تنظیم اهداف مشخص و قابل اندازهگیری: به طور واضح تعیین کنید که چه اقداماتی باید انجام شود و در چه زمانهایی باید ارزیابی مجدد صورت گیرد.
با توجه به این چارچوب، سازمانها میتوانند برچسبهای کیفیت بهتری به مشارکت کارکنان دهند و نتایج خوبتری در عملکرد و رضایت کارکنان کسب کنند.
اندازه گیری مؤثر مشارکت کارکنان
اندازهگیری مؤثر مشارکت آغاز میشود با پرسیدن سوالات صحیح. گالوپ از طریق دههها تحقیق، ۱۲ عنصر مشارکت کارکنان را شناسایی کرده است که مستقیماً به عملکرد مرتبط هستند. این ۱۲ عنصر تشکیلدهنده نظرسنجی Q12 هستند.
بهترین اندازه گیری مشارکت کارکنان
– ساختاردهی مکالمات کوچینگ و ارزیابیهای عملکرد برای مدیران.
– پیگیری موارد مهم مانند شفافیت، منابع، شناسایی و نقاط قوت فردی.
– تحریک اقدامهای پیگیری و نه فقط جمعآوری دادهها.
مدیران میتوانند با استفاده از ۱۲ سوال مشارکت کارکنان گالوپ، ساختاری برای تعاملات خود با کارکنان ایجاد کنند: مکالمات غیررسمی، دستور کار جلسات، ارزیابیهای عملکرد و تعیین اهداف تیم.
۱۲ عنصر مشارکت کارکنان در سازمان
برخی از ۱۲ عنصر ممکن است ساده به نظر برسند. اما تحقیقات گالوپ نشان میدهد که هر عنصر بهطور مؤثری کارکنان با عملکرد بالا را از همتایان با عملکرد پایینتر جدا میکند و پیشبینیکننده عملکرد برای تیمها و سازمانها است.
سه عنصر اول مشارکت کارکنان
1. Q01: I know what is expected of me at work.
– ایده: شفافسازی انتظارات از طریق وضوح در وظایف و مسئولیتها.
2. Q02: I have the materials and equipment I need to do my work right.
– ایده: اطمینان از فراهم بودن منابع و ابزارهای لازم برای انجام وظایف بهطور مؤثر.
3. Q03: At work, I have the opportunity to do what I do best every day.
– ایده: شناسایی و ارتقای نقاط قوت کارکنان از طریق ارائه فرصتهای مناسب.
این سه عنصر، تنها شروعی هستند برای درک عمیقتر چگونگی ایجاد و تقویت مشارکت کارکنان که میتواند به موفقیت کلی سازمان کمک کند.
ادامه ۱۲ عنصر مشارکت کارکنان
4. Q04: In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.
– ایده: برقراری روالهای منظم برای شناسایی و قدردانی از دستاوردهای کارکنان.
5. Q05: My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.
– ایده: تقویت ارتباطات انسانی و تمرکز بر توسعه روابط مثبت در تیم.
6. Q06: There is someone at work who encourages my development.
– ایده: ارائه فرصتهای یادگیری و تربیت به شکلی که کارکنان احساس کنند که پیشرفت آنها مورد توجه است.
7. Q07: At work, my opinions seem to count.
– ایده: ایجاد فضایی باز برای بیان نظرات و دخیل کردن کارکنان در فرآیند تصمیمگیری.
8. Q08: The mission or purpose of my company makes me feel my job is important.
– ایده: تقویت ارتباط کارکنان با مأموریت و ارزشهای کلیدی سازمان.
9. Q09: My team has a common purpose and goals.
– ایده: هدفگذاری مشترک برای تقویت هماهنگی و همکاری تیم.
10. Q10: I have the opportunity to learn and grow.
– ایده: شناسایی و حمایت از مسیرهای شغلی و آموزشی کارکنان.
11. Q11: In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.
– ایده: برقراری مکالمات منظم درباره پیشرفت و اهداف شغلی.
12. Q12: This last year, I have had opportunities at work to improve my skills.
– ایده: تشویق به یادگیری مداوم و ایجاد برنامههای آموزشی مناسب.
نتیجهگیری
با استفاده از این ۱۲ عنصر، مدیران میتوانند با ساختاردهی مکالمات روزمره و جلسات خود، به تقویت مشارکت در کارکنان بپردازند. ایجاد محیطی که در آن افراد احساس ارزشمندی و انگیزه کنند، به بهبود عملکرد کل سازمان کمک می کند.
عنصر اول مشارکت کارکنان: Q01
انتظار از کارکنان
سوال: I know what is expected of me at work.
کارکنان برای درک آنچه که سازمان، رهبران و مدیران از آنها انتظار دارند، نیاز به بیشتر از مجرد گفتن “چه کار کنند” دارند.
عنصر دوم مشارکت کارکنان: Q02
منابع مورد نیاز برای انجام درست کار
سوال: I have the materials and equipment I need to do my work right.
عبارت “مواد و تجهیزات” تنها یک فهرست از ابزارها نیست. این شامل منابع هم ملموس و هم غیرملموس میشود که کارکنان برای انجام کار خود نیاز دارند.
عنصر سوم مشارکت کارکنان: Q03
فرصت انجام بهترین کارها
سوال: At work, I have the opportunity to do what I do best every day.
زمانی که افراد میتوانند در محل کار به بهترین شکل خود عمل کنند، سازمانی که برای آن کار میکنند، شاهد افزایش مشارکت، جذب، ارتباط و حفظ کارکنان خواهد بود.
مدل مشارکت کارکنان گالوپ
مدل گالوپ چهار سطح از نیازهای کارکنان را تعریف میکند که از انتظارات پایهای تا رشد شخصی را شامل میشود. هر سطح بر پایه سطح قبلی بنا شده و چارچوبی برای توسعه عملکرد معنادار فراهم میآورد.
چهار سطح نیازهای کارکنان
1. نیازهای بنیادی:
– شامل نیازهای اولیه مانند امنیت شغلی، مزایا و محیط کار ایمن است. این نیازها باید برآورده شوند تا کارکنان احساس راحتی کنند و بتوانند به سطح بعدی بروند.
2. نیازهای اجتماعی:
– شامل حس تعلق و روابط مؤثر با همکاران و مدیران است. کارکنان باید احساس کنند که بخشی از یک تیم هستند و ارزش کار آنها شناخته میشود.
3. نیازهای احساسی:
– کارکنان باید احساس قدردانی و شناسایی شوند. این شامل بازخورد مثبت و حمایت برای توسعه شخصی و حرفهای است.
4. نیازهای رشد شخصی:
– شامل فرصتهایی برای یادگیری، رشد و پیداکردن مکانیزمهای جدید برای استفاده از استعدادها است. سازمانها باید فضایی فراهم کنند که در آن کارکنان بتوانند به رشد فردی و حرفهای بپردازند.
نتیجهگیری
این سطحبندی نشاندهندهی آن است که برآورده کردن نیازهای پایهای میتواند به تسهیل رسیدن به نیازهای بالاتر کمک کند و در نهایت به افزایش مشارکت و عملکرد کارکنان منجر شود. با پیادهسازی این مدل، سازمانها میتوانند تجربیات بهتری برای کارکنان فراهم کنند و به نتایج مثبت در عملکرد کسبوکار دست یابند.
نیازهای پایهای در مدل مشارکت کارکنان گالوپ
۱. نیازهای پایهای
ایجاد امنیت و راحتی در محیط کار از طریق برآورده کردن نیازهای بنیادی مانند امنیت شغلی و مزایا.
۲. مشارکت فردی
تشویق کارکنان به ارائه بهترین عملکرد خود و شناسایی آنها به عنوان ارزشمند در تیم.
۳. کار تیمی
ایجاد حس تعلق و پشتیبانی از همکاری مؤثر و ارتباطات درون تیم.
۴. رشد فردی
این سطح شامل فرصتهای یادگیری، رشد و توسعه شغلی است که به کارکنان اجازه میدهد از استعدادهای خود به بهترین نحو استفاده کنند.
تأثیر سه سطح اول بر رشد شخصی
برآورده کردن نیازها در هر سه سطح ابتدایی، محیطی از اعتماد و حمایت ایجاد میکند که به مدیران و کارکنان امکان میدهد تا از سطح چهارم — رشد شخصی — به حداکثر بهرهوری برسند.
نقشهراه برای مدیران
این سطوح به مدیران کمک میکند تا:
– اعضا تیم را تحریک کنند: با برآورده کردن نیازهای پایهای و ایجاد فضای مناسب برای کار.
– توسعه دهند: از طریق ارائه فرصتهای یادگیری و شناسایی نقاط قوت.
– عملکرد را بهبود ببخشند: با استفاده از ساختار این سطوح برای ایجاد انگیزه و حمایت از پیشرفت اعضای تیم.
در نهایت، این مدل میتواند به سازمانها کمک کند تا فرهنگ مشارکت را تقویت کنند و در نتیجه، به نتایج بهتری دست یابند.
چگونه میتوانم رشد کنم؟
چالشها و بررسی عملکرد
– مرا به چالش بکشید: ارائه وظایف چالشبرانگیز که به توسعه مهارتها کمک کند.
– به من در مرور مشارکتهایم کمک کنید: بازخورد منظم بر روی دستاوردها و نحوه بهبود عملکرد.
آیا من تعلق دارم؟
– به من در ساخت اعتماد متقابل کمک کنید: ایجاد فضایی دوستانه و حمایتکننده.
– به من احساس افتخار دهید: شناسایی و قدردانی از موفقیتها.
– به من اهمیتام را نشان دهید: توضیح دهید که چگونه کارم بر موفقیت تیم تأثیر میگذارد.
– شنونده من باشید: گوش دادن فعال به نگرانیها و مشکلات.
چه چیزی ارائه میدهم؟
– به من در رشد کمک کنید: ایجاد فرصتهایی برای یادگیری و توسعه.
– به من اهمیت دهید: حمایت عاطفی و حرفهای از کارکنان.
– به من کمک کنید تا ارزش خود را ببینم: تشخیص و شناسایی نقاط قوت فردی.
– مرا بشناسید: درک نیازها و خواستههای من به عنوان یک فرد.
چه چیزی دریافت میکنم؟
– مرا از استرسهای غیرضروری آزاد کنید: کمک به کاهش بارهای منفی کار.
– به من تمرکز بدهید: کمک به اولویتبندی وظایف و ایجاد محیطی بدون حواسپرتی.
ایستادگی در سطوح مختلف
این سطوح مراحل نیستند. مدیران نباید به سادگی “پایه اول” را تمام کنند و سپس به سطح بعدی بروند. آنها باید در هر زمان اطمینان حاصل کنند که:
– کارکنان میدانند چه انتظاراتی از آنها وجود دارد.
– منابع و ابزارهای لازم برای انجام کار را دارند.
شناسایی نیازها و موانع
مدیران باید بهطور مستمر با اعضای تیم خود نیازها و موانع را شناسایی کرده و ideally قبل از اینکه چالشها بر عملکرد کارکنان تأثیرگذار باشند، اقداماتی انجام دهند.
این رویکرد به سازمانها کمک میکند تا فضایی حمایتی و توانمندساز برای کارکنان فراهم کنند که در آن همه احساس ارزشمندی و رشد کنند.
اقداماتی که مدیران میتوانند برای بهبود مشارکت کارکنان با تیمهای خود انجام دهند
تیمها با اعتماد، شفافیت و تلاش مشترک مشارکت کارکنان را تشکیل میدهند. مشارکت قویتر زمانی رشد میکند که مدیران و اعضای تیم متعهد شوند به مکالمات منظم و معنادار درباره چگونگی کار مشترک.
اقدامات برای بهبود مشارکت تیم
1. ایجاد فضای گفتوگوهای باز و مداوم
– فراهم کردن محیطی که در آن اعضای تیم بتوانند آزادانه نظرات و احساسات خود را بیان کنند.
2. شناسایی مشارکتهای فردی به روشهای قابل مشاهده و شخصی
– قدردانی از دستاوردهای فردی به شیوههایی که کارکنان احساس ارزشمند بودن کنند.
3. تطبیق رهبری برای محیطهای کاری ترکیبی و دورکاری
– تنظیم استراتژیهای رهبری بهگونهای که نیازهای کارمندان در شرایط کاری متنوع به خوبی برآورده شود.
4. حمایت از نیازها و نقاط قوت منحصر به فرد هر فرد
– فهم و توجه به استعدادها و چالشهای خاص هر کارکن، با هدف بهرهبرداری از نقاط قوت آنها.
5. دعوت به بازخورد و اقدام بر اساس آن
– تشویق کارکنان به بیان نظر و نگرانیهایشان و نشان دادن عملیاتی که بر اساس این بازخورد انجام میشود.
تنظیم در روابط انسانی
هیچ راهحل سریعی در مورد روابط انسانی وجود ندارد. فعالیتهای ساده مشارکت کارکنان فرهنگ سازمان را تغییر نخواهند داد.
اما ارزش موارد Q12 در این است که به مدیران و تیمها کمک میکند تا مکالمات را آغاز کرده و به مسایل محل کار بهصورت واقعی و معنادار بپردازند.
این چارچوب به مدیران و رهبران کمک میکند تا با جذب نظرات و تعاملات معنادار، به ساخت تقویت مشارکت تیم دست یابند و فرهنگ حمایتیتری ایجاد کنند.
نمونه حوزههای تمرکز برای مکالمات معنادار
۱. رسیدگی به ناهماهنگی
مدیر جدیدی تیمی با عملکرد پایین و نسلها و شخصیتهای متنوع را به ارث برده است. پس از چند ماه مکالمات خصوصی و جلسات تیمی تنشآمیز، او متوجه میشود که ناهماهنگی و عدم همکاری در قلب همکاری ناکافی و نتایج عملکرد پایین تیم قرار دارد.
اقداماتی برای مدیران:
– تشکیل جلسات گروهی: برگزاری کارگاهها و جلسات مشارکتی برای تشویق ارتباطات روشن و اشتراکگذاری نظرات.
– شناسایی نقاط قوت و ضعف: کمک به هر عضو تیم برای شناسایی نقاط قوت خود و سازگاری آنها با وظایف گروهی.
– ایجاد فرهنگ احترام: ارتقاء یک محیط کار که در آن تنوع نظرات و تجربیات پذیرفته و ارزشمند باشد.
۲. پرداختن به ترتیبات کار ترکیبی
رهبران که میخواهند کارکنان دورکار را درگیر کنند یا یک استراتژی ترکیبی موفق بسازند، باید تغییرات در دنیای کار را بپذیرند.
برای درگیر کردن کارکنان دورکار یا توسعه یک استراتژی ترکیبی موفق، دیگر نمیتوانند بر مدیریتهایی تکیه کنند که برای نیروی کار حضوری طراحی شدهاند. آنها باید این رویهها را تکامل دهند تا به تعهد مستمر خود به حمایت از تیمهای ترکیبی و دورکار متعهد بمانند.
اقداماتی برای مدیران:
– برقراری ارتباط مستمر: برگزاری جلسات منظم و آنلاین برای حفظ تنشهای ارتباطی و اطمینان از اینکه همه در جریان هستند.
– گسترش فرصتهای همکاری: استفاده از فناوریهای جدید برای تسهیل ارتباطات و همکاریهای بین تیمهای دورکار و حضوری.
– تشویق انعطافپذیری: ایجاد فضایی که در آن کارکنان بتوانند به راحتی با تغییرات برنامهها و نیازها سازگار شوند.
نمونههایی از نحوه اقدام مدیران با Q12
مدیران میتوانند با استفاده از ۱۲ عنصر Q12 اقداماتی مؤثر انجام دهند:
1. چالشهای مربوط به انتظارات را شناسایی کنند: از کارکنان بپرسید که چه انتظاری از آنها میرود و نیازهای آنها برای موفقیت چیست.
2. شناسایی و قدردانی از تلاشها: به کارکنان نشان دهند که کار آنها مهم است و تأثیر مثبتی روی تیم و سازمان دارد.
3. دروغ به ارزشهای مشترک نیفتند: سببساز به تبادل تجربیات کارکنان برای تقویت روابط در بین اعضای تیم شوند.
این اقدامها به مدیران کمک میکند تا مشارکت کارکنان را تقویت کرده و عملکرد کل تیم را بهبود دهند.
عنصر چهارم مشارکت کارکنان: Q04 – شناسایی و قدردانی
شناسایی و قدردانی از کارمندان باید به یک جزء منظم از برنامههای مدیریتی تبدیل شود. این عمل نه تنها باعث ابراز تقدیر از مشارکتهای منحصر به فرد افراد در تیم و سازمان میشود، بلکه محیطی مثبت و حمایتی را برای همه ایجاد میکند.
عنصر پنجم مشارکت کارکنان: Q05 – کسی به من اهمیت میدهد
مدیران باید رویکرد خود را بر اساس پاسخهای کارکنان شخصیسازی کنند. این رویکرد به مدیران کمک میکند تا احساس تعلق و ارزشمندی را در میان کارکنان تقویت کنند و در نهایت، به نتایج مثبتتری در عملکرد سازمانی دست یابند.
Q06: Development – چگونه میتوان به رشد فردی کمک کرد؟
– مدیران باید فرصتهای توسعه و یادگیری را برای کارکنان فراهم کنند و بر اهمیت پیشرفت حرفهای آنها تأکید کنند.
Q07: Opinions Count – نظرات کارکنان ارزشمند هستند.
– مدیران باید از ایدهها و نظرات کارکنان حمایت کرده و در جلسات آنها را جمعآوری کنند و بر اساس آنها اقدام کنند.
Q08: Mission and Purpose – مأموریت و هدف سازمان اهمیت دارد.
– کارکنان باید احساس کنند که کار آنها به مأموریت بزرگتر سازمان مرتبط است. مدیران میتوانند این حس را تقویت کنند.
Q09: Team Goals – تیم دارای اهداف مشترک و واضح است.
– مدیران باید اهداف مشخص و مشترکی برای تیم تعیین کنند که همه اعضا در تلاش برای دستیابی به آنها مشارکت داشته باشند.
Q10: Opportunity to Learn and Grow – فرصت یادگیری و رشد وجود دارد.
– مدیران باید فضای آموزشی و دورههای توسعه مهارت را فراهم کنند تا کارکنان احساس کنند که میتوانند بهبود پیدا کنند.
Q11: Progress Talks – گفتگوهای مربوط به پیشرفت انجام میشود.
– برقراری بررسیهای منظم درباره پیشرفت کارکنان و حمایت از آنها به منظور بهبود عملکرد.
Q12: Opportunities to Improve Skills – فرصتهایی برای بهبود مهارتها وجود دارد.
– مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا در زمینههایی که به مهارتهای آنها مربوط است، رشد کنند.
این سوالات به مدیران کمک میکند تا زمینهای قوی برای ایجاد مشارکت کارکنان و بهبود عملکرد تیم فراهم کنند.
منبع: gallup
برچسب ها: افزایش مشارکت کارکنان, مشارکت کارکنان در سازمان, مشارکت کارکنان در بهبود عملکرد سازمان, مشارکت کارکنان چیست؟
سلام ضمن تشکر و قدردانی بابت مطالب مفیدی که گذاشتید