در این مقاله از مدیرنو؛ به بررسی دلایل موفقیت و مشارکت بالای شرکت Nationwide می‌پردازیم. اینکه چگونه استفاده از سیستم ارزیابی و بررسی عملکرد سازمان و کارکنان این شرکت را به بزرگترین کمپانی جهان با درصد رضایت بالای همکاران تبدیل کرد.
آنچه رهبران بر آن تمرکز می‌کنند می‌تواند مسیر سازمان آنها را تغییر دهد. این دوره دشوار بحران سلامت عمومی کرونا، مسائل مربوط به برابری اجتماعی، رکود اقتصادی و خروج استعدادهای جمعی، رهبران را به طریقی که هرگز نمی‌شناختند، آزمایش کرده. رهبران شرکت بیمه، سرمایه گذاری و خدمات بازنشستگی Nationwide، با یک مزیت بر این دوره دشوار فائق شدند: آنها قبلاً می‌دانستند که باید بر چه چیزی تمرکز کنند. مردم!
گیل کینگ، نایب رئیس اجرایی و مدیر ارشد اجرایی Nationwide می‌گوید:
“ما عمداً مردم را در اولویت قرار می‌دهیم.” مردم همیشه ستاره ما بوده‌اند. چنین نگاهی از سال 1926 دقیقا از زمان شروع کارمان موردتوجه ما بوده. ”
این تمرکز Nationwide را تبدیل به یک سازمان 26000 نفره، با حدود 270 میلیارد دلار دارایی کرده است. ادوارد واگنر، معاون رئیس در Nationwide، در سال 1981 می‌گوید: “اکثر مردم برای کسب درآمد وارد تجارت می‌شوند.” اما ما برای خدمت به مردم وارد تجارت شدیم و درنهایت درآمد بیشتری نسبت به کسانی که در وهله اول برای کسب درآمد وارد کار شدند، به‌دست آوردیم. ”
تمرکز و موفقیت Nationwide منعکس کننده مطالعات متعددی است که نشان می‌دهد وقتی روی ذینفعان (مشتری، سرمایه گذار و پرسنل) سرمایه گذاری می‌کنید، سازمان برنده می‌شود. اما توجه به سود این‌گونه نیست: تمرکز رهبران باید بر مواردی باشد که برای کارکنان، مشتریان، شرکا و اعضای جامعه مهم است.
کیرت واکر، مدیرعامل می‌گوید:
“این به نحوه مراقبت شما از افراد و مردم بر میگردد.”
او در ادامه می‌گوید: “هنگامی‌که چیزی باید موردتوجه قرار گیرد، در مورد آن صادق هستیم و مخاطب اعمال ما را خواهید دید. چنین چیزی فقط در حد شعار و حرف نیست، بلکه در اعمال، تصمیمات و رفتار ماست.”
برای درک بهتر پرسنل، شرکت Nationwide از ارزیابی مشارکت کارکنان (Q12) موسسه گالوپ (Gallup) استفاده می‌کند. این ارزیابی خواسته‌ها و نیازهای کارکنان را مشخص می‌کند. و به همه رهبران Nationwide کمک می‌کند تا بدانند کدام اقدامات برای پرسنل اهمیت بیشتری دارند.
ترقی همیشگی و صعودی
این رویکرد جدیدی نیست.
در سال 2008، در بدترین وضعیت اقتصادی پس از رکود بزرگ، استیو راسموسن، مدیرعامل سابق Nationwide، اولین ارزیابی با Q12 گالوپ را آغاز کرد. Nationwide آن را “نظرسنجی مشارکت همکاران” نامید. این شرکت از کارکنان به‌عنوان همکاران (و مدیران به‌عنوان “رهبران مردم”) برای اعلام احترام به مردم یاد می‌کند.
گالوپ در اولین ارزیابی از NATIONWIDE ، نمره ای بهتر از 37% مشارکت پرسنل در محل کار ارائه نکرد.
چنین نمره ای خیلی بد هم نبود، چون در آن زمان کمی بیشتر از میانگین ملی شرکتها بود. اما نتیجه مشارکت متوسط، نشان‌دهنده کارکنان با انگیزه ضعیف و از دست دادن فرصت‌های مالی است. چنین نتیجه ای در مقایسه با شرکتهای دارای مشارکت بالا که دارای 23 درصد سودآوری بیشتر، 10 درصد وفاداری بیشتر مشتریان و 18 درصد گردش مالی کمتر (در سازمان‌های با گردش بالا)، نتیجه قابل قبولی نبود.
چنین نمره ای کینگ و دیگر رهبران شرکت رو به این نتیجه رساند که، آنها روی تعامل و ارتباطات خوب سرمایه گذاری نکردند.
کینگ می‌گوید:
“واقعا ناامید شده بودیم،” هر وقت، هر چیزی بر همکارانمان تأثیر بدی بگذارد، برای ما نیز دشوار است. “
بنابراین رهبران و همکاران Nationwide داده‌ها را بررسی کرده و برنامه‌هایی را برای بهبود تجربه همکاران تصویب کردند. رهبران شرکت نتیجه ارزیابی و استراتژی‌های جدیدشان برای مشارکت بیشتر کارکنان مانند سرمایه گذاری در توسعه مدیران، “یادگیری در وعده ناهار” در مورد مفاهیم تعامل، به اشتراک گذاری بهترین روش‌ها، پنل های مدیران و جلسات مربیگری فردی، را به همکاران گفتند.
واکر می‌گوید: “همکارانمان از میزان زمان و تلاش ما برای این پروژه شگفت‌زده شدند. اما در شرایط سخت، ارتباطات حرف اول و آخر را میزند.”
نتایج بدیهی بود.
مشارکت کارکنان در سال اول بیش از 10 امتیاز افزایش یافت و به رهبران ثابت کرد که باید بر افراد و یادگیری تمرکز بیشتری کنند. هرچند Nationwide به این 10 امتیاز راضی نشد.
این شرکت با ارائه آموزش و یادگیری مدیران به ارتقا مشارکت ادامه داد. این رویکرد باعث شد که تعامل سازمانی سال‌به‌سال بهتر شود (و در بین پنج مورد از با ارزش‌ترین ترین رویدادهای تاریخ صنعت کاری خود قرار گرفت). تا سال ۲۰۱۹، سطح مشارکت Nationwide به دو برابر کل جمعیت کاری جهان رسید. که چنین جایگاهی NATIONALWIDE را به‌عنوان یک سازمان در سطح جهانی بدل می‌کند و به این شرکت هشت جایزه محل کار استثنایی گالوپ (Gallup Exceptional Workplace) تعلق گرفت.
درست قبل از نظرسنجی با Q12 توسط شرکت Nationwide در سال 2020، کرونا شیوع پیدا کرد و مسئله مربوط به توقف نظرسنجی مطرح شد. در ادامه آتش‌سوزی‌ها و طوفان‌هایی اتفاق افتاد. بیکاری سرسام‌آور و نگرانی در مورد برابری های اجتماعی در سراسر جهان، اولویت های کاری رهبران را به کلی تغییر داد.
واکر نیز از این قاعده مستثنا نبود. او می‌گوید: من آن مکالمه را خوب به خاطر دارم. “حدود 15 ثانیه طول کشید تا تصمیم بگیریم که با Q12 پیش می‌رویم.”
پیش رفتن در همان مسیر
کینگ می‌گوید این تصمیم آسان بود. درواقع، همه تصمیمات آسان هستند، “اگر شما کار درست را انجام دهید و بر ماموریت خود تمرکز کنید”.
زیرا Q12 راهنمای خوبیست برای اینکه درک کنیم همکاران و مشاغل برای مقابله با طوفان به چه چیزهایی نیاز دارند.
کینگ می‌گوید: “این احتمالاً یکی از بهترین تصمیماتی بود که گرفتیم، چون مخاطبین(ذینفعان) آن را درست میدیدند.”
“چنین تصمیمی تأیید کرد که آنها اهمیت دارند و ما به نیازهای آنها توجه میکنیم. ما به‌شدت احساس کردیم که همکاران ما بیش از هر زمان دیگری نیاز به شنیدن سخنان ما دارند.”
رهبران ارتباطات خود را تا 500 درصد افزایش دادند. و مدیران را تشویق کردند تا موفقیت‌های همکاران را جشن بگیرند و مراقبت‌های احساسی و کمک‌های واقعی مانند ارائه 20 روز تعطیلی در دوره اوج کووید -19، کم نکردن حقوق مزایای آنها و همچنین هزینه‌های جاری همکاران برای مراقبت‌های پزشکی را ارائه کردند.
واکر می‌گوید: “ما به مدیران گفتیم کارهای درست را برای مردم انجام دهید؛ همه با هم مسیر را می‌سازیم و در این دوران سخت به یکدیگر کمک میکنیم.”
بااین‌وجود، واکر و کینگ امید زیادی به نتایج Q12 2021 نداشتند. روندهای اقتصادی و بهداشتی تأثیر فوری بر شرکتهای بیمه و خدمات مالی داشت. و رفاه آمریکایی‌ها در سقوط کامل بود. تعاملات ملی نیز مانند دیگر جنبه ها از حال و روز خوبی برخوردار نبود.
کینگ می‌گوید:
اما بیشتر نگرانی ما همکارانمان بودند که حقوق و دستمزدشان تمام تکیه گاه زندگیشان بود. بنابراین بر مواردی تمرکز کردیم که به همکارانمان اطمینان می‌داد که ما حامی آنها هستیم. که صدایشان را میشنویم و هر آنچه در توان داریم برای کاهش ترس آنها انجام خواهیم داد.
همکاران nationalwide نظرسنجی Q12 خود را بین مارس و آوریل 2021 تکمیل کردند و در ماه مه، Gallup آماده ارائه نتایج و تجزیه و تحلیل شد. رهبران nationalwide برای مقابه با نتایج آماده شدند.
واکر می‌گوید: “من به رهبران گفتم که در مورد نتایج 2021 جبهه نگیرید.” او گفت “ما یک شرکت بیمه و خدمات مالی هستیم و در تغییرات بلندمدت شرکت میکنیم. بنابراین بیش‌ازحد برای نتایج پیش رو واکنش نشان ندهید.”
ما هرگز تمرکز خود را بر روی مردم از دست ندادیم.
اما Nationwide با یک شگفتی روبرو شد: در همه موارد، مشارکت Nationwide بیشتر از قبل از کرونا بود. این شرکت همچنین موقعیت خود را در ربع بالای شرکتهای حاضر در ارزیابی Gallup حفظ کرد. درواقع، این سازمان هنوز پر مشارکت ترین شرکتی است که گالوپ آن را مطالعه کرده.
پیشنهاد مطالعه :
کینگ مدیر عامل nationalwide می‌گوید؛ این فقط تأثیر تمرکز بر افراد و همکاران است.
و مردم ثابت کردند که چنین تمرکزی را احساس می‌کنند. آنها عناصر مشارکت را به گونه‌ای ارزیابی کردند که این عناصر در پایگاه کار Gallup در 98 درصد یا بالاتر از آن قرار گرفت. و در فهرست نوآورهای Gallup، اکثریت افراد به‌شدت موافق بودند که مدیران آنها یک محیط قابل اعتماد ایجاد کرده‌اند و برای ایده‌های همکاران آغوشی باز دارند.
در زمان بیماری کرونا، حتی با ازهم‌پاشیدگی جهان، پراکندگی تیم‌ها و آینده‌ای که به‌شدت مبهم بود، همکاران Nationwide تقریباً به‌اتفاق آرا مطمئن بودند که رهبران آنها بر آنها متمرکز هستند.
کینگ می‌گوید: “به همین دلیل بسیار مهم است که شما یک فرهنگ قوی با سیستم‌ها و فرایندهای قوی داشته باشید تا اطمینان حاصل کنید که شرکت در شرایط امنی ست.”
“چالش‌ها دقیقا زمانی اتفاق می‌افتند که همکاران احساس عدم اطمینان کنند. بنابراین باید تمام تلاش خود را برای از بین بردن یا کاهش این عدم قطعیت انجام دهیم. “
پیشنهاد مطالعه :
ادامه مسیر بعد از کینگ
رهبران Nationwide برجسته کردن کینگ و دوران فوق‌العاده مدیریت وی را دشوار می‌دانند. چون کینگ همیشه از شوآف و بولد شدن فرار می‌کرد. دوران کاری کینگ تمام شد و او بیش از هر چیزی به دستاوردهای ذهنی و فرهنگی خود می بالید.
کینگ می گوید؛”من فقط امیدوارم مردم بگویند که سخت کار کردم، قهرمان مردم بودم و در مسائل مهم شجاع بودم. پایبند ارزش‌های اصیل بودم؛ و مهمتر از همه، به فرهنگی کمک کردم که در آن هر یک از همکاران به‌عنوان یک عضو Nationwide احساس افتخار می‌کنند.” این چیزی است که او در مورد 37 سال مدیریت خود می‌گوید.
واکر می‌گوید؛ رهبری فکری و استراتژیک کینگ، در پشت بسیاری از ابتکارات دگرگون‌کننده کار در آینده قرار دارد. که این امر Nationwide را از رقبای خود جلو می‌اندازد و Nationwiders یا همان همکاران Nationwide را برای مشکلات 2020 آماده می‌کند.
حمایت کینگ از انصاف و برابری، فرهنگ Nationwide را به‌طور فوق‌العاده‌ای فراگیر کرده:
Nationwide به مدت 17 سال به شاخص 100 درصدی در برابری شرکتی از کمپین حقوق بشر دست یافت. هشت سال است که عضو 50 مکان کاری برتر LATINA Style for Latinas to Work بوده و جایزه مشعل نقره‌ای را از انجمن ملی MBA سیاه دریافت کرد. در میان بسیاری از جوایز دیگر، این شرکت یکی از 50 محل کار خوب در لیست Fortune برای گونه‌های نژادی مختلف است.
واکر می‌گوید:
“وقتی به گیل کینگ فکر می‌کنم، من به انصاف، مراقبت از مردم و صداقت می‌رسم. میراث او برای ارزش اصلیش در زندگی: مردم است.”
رهبران Nationwide همیشه این ارزش را حفظ کرده‌اند. زیرا افراد همیشه در Nationwide موردتوجه بوده‌اند. مدیران Nationwide همیشه قلمرو کاریشان را گسترش داده اند. اما تمرکز اصلیشان هرگز تغییر نکرد (تمرکز بر مردم). همین نگرش، مشارکت را تقریباً تا آنجا که می‌توانست بالا برد و اثری قدرتمند در فرهنگ آن به جا گذاشت. این تمرکز اثری ماندگار بر رهبران نیز برجای گذاشت.
واکر می‌گوید: “بدون تردید، سال 2020 سخت‌ترین زمانی بود که تابه‌حال تجربه کرده‌ام. اما درعین‌حال پربارترین نیز بوده. مهمترین مسئله اینه که برای چه چیزی ارزش قائلید و تمرکزتان روی چه چیزیست.”
ارزیابی یکی از مهم ترین و بهترین روش ها برای شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان و گام برداشتن در مسیر پیشرفت است. برای دریافت اطلاعات بیشتر در این مورد به صفحه ارزیابی سازمانی و ارزیابی عملکرد کارکنان مدیرنو مراجعه فرمایید.
با ما در ارتباط باشید.
منبع: gallup
پیشنهاد مطالعه :