در این مقاله به اینکه مهندسی مجدد فرایندها در سازمان و کسب و کار چیست می‌پردازیم و به مثال‌هایی از دلایل موفقیت و شکست در آن اشاره خواهیم کرد. اولین قسمت از مقاله مهندسی مجدد به توضیحات کلی در خصوص گام های مهندسی مجدد رقابتی فرآیندها ، تاریخچه مهندسی مجدد و پیاده‌سازی مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار اشاره نمودیم. در این مقاله به ادامه مطلب پرداخته و پیشنهاد می‌کنیم که حتماً قسمت قبلی را با دقت مطالعه نمایید.
برای اجرای بهینه تغییرات در کسب و کار باید تغییراتِ مدنظر از بالاترین درجه (مدیران ارشد) تا پایین‌ترین درجه‌های کسب و کارتان اعمال گردد.
همچنین این تغییرات باید شامل دامنه گسترده‌ای از فعالیت‌های کاربردی و ملموس باشند. تا بتوانند به خوبی در کسب و کارتان جاری و سازی گردند. آیا کسب و کار شما نیاز به مدیریت پروژه دارد؟. تابه‌حال از ابزارهای بهره‌وری استفاده کردید؟ همیشه چه مقدار زمان صرف می‌کنید تا ایمیل، دست‌نوشته، اسناد و مدارکتان را پیدا کنید؟. آیا ابزار یا سیستمی برای پیدا کردن آنها در اختیار دارید؟
پیشنهاد مطالعه :
دلایل شکست و موفقیت مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار چیست
یکی از برداشت‌های اشتباهی که در بین مدیران وجود دارد اینست که هیچ شکست یا اشتباهی در فرآیندهای مهندسی مجدد برای یک سازمان یا کسب و کار وجود ندارد. درصورتی‌که که هیچ فرآیندی مصون از خطا و شکست نیست.
موفقیت در مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار
اجرای این پروسه در صورتی میتواند موفقیت‌آمیز باشد که:
- نیازهای مشتریان جزء اولویت‌های کاری آن مجموعه بوده و این اولویت در روندهای اصلی و کلی کسب و کار مورداستفاده قرار گیرد. با توجه به مزیت‌های هزینه‌ای (کاهش هزینه‌های ساخت و تولید و یا ارائه محصول/خدمت) به عملکردی بهینه در صنعت یا رسته خود دست خواهید یافت.
- نگاه استراتژیک سازمان از طریق پرسش‌های مرتبط و پاسخ به این پرسش‌ها به می آید تا راه‌های بهینه‌ی کار مشخص شده و دریابیم که چطور می‌توانیم آنها را در بلندمدت به روندهای روتین کسب و کار تبدیل کنیم.
در نگاه سنتی، افزایش و بهبود عملکرد تنها از طریق تمرکز بر روی خروجی حاصل می‌شود. بر همین اساس، فرآیندهای ورودی باید حذف و یا ادغام شوند. درصورتی‌که بیشتر فرآیندهای مهم سازمان در سرتاسر سازمان قرار دارند و نمی‌توان این فرآیندها را نادیده گرفت.
شکست مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار
اجرای این پروسه در سازمان با شکست مواجه خواهد شد اگر:
- اگر هدف از آن ، تغییر و بهبود جزئی در فرآیندهای موجود باشد، نمی‌توان به موفقیت مهندسی مجدد فرایندها امید داشت، زیرا تغییرات در این پروسه بنیادی بوده و نیازمند عزمی راسخ است. تا همچون ستونی مستحکم در قالب سازمان جای گیرد.
- درصورتی‌که به‌عنوان یک راهکار مقطعی جهت کاهش هزینه در نظر گرفته شود، درواقع کاهش هزینه نتیجه برخی از اصول و راهکارهایی است که از مفهوم مهندسی مجدد حاصل می‌شود. اما جزء دغدغه‌های اصلی آن نیست. از طرفی مهندسی مجدد فرآیندها، یک راهکار کوتاه‌مدت یا یک‌باره نیست بلکه راهکاری مداوم جهت اعمال تغییرات در بطن سازمان است.
- درصورتی‌که مدیریت و کارکنان سازمان تعهد بلندمدتی نسبت به اجرای مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار نداشته باشند، مشارکت افراد در پروسه مهندسی مجدد فرآیندی پیچیده و سخت خواهد بود. از طرفی اکثر فرآیندهای ایجاد نغییرات جدید هیچ‌گاه تمامی ندارند. چون تلاش‌های صورت گرفته در این فرآیندها شمارا ار منطقه امن خارج خواهد کرد و باید همیشه نسبت به اجرای آنان متعهد باشید.
- درصورتی‌که تلاش‌های کمتری جهت تغییرات مدنظر انجام شود و همه در انتظار انجام امور و وظایف به‌صورت خودکار باشند.
- درصورتی‌که به نظر برسد اولویت بر اینست که یک بخش در سازمان نیازمند تغییرات است.
در مهندسی مجدد بر روی تمامی فرایندها ، بررسی ریزبینانه ای صورت میپذیرد و هر بخش یا فرآیندی که نیاز به تغییرات جهت دستیابی به کارایی بالاتر داشته باشد، موردمطالعه وبررسی قرار خواهند گرفت.
موفقیت در مدیریت کسب و کار
در دنیای کسب و کار امروز هر چه میزان شناخت شما از محیط و شرایط درونی و بیرونی سازمانتان بیشترباشد، به همان میزان به موفقیت بیشتری در مدیریت کسب و کارتان دست خواهید یافت. در این مقاله “علل سقوط کسب و کارتان را بشناسید” از مدیرنو، بر آنیم با بررسی علل سقوط کسب و کار ایرانی و خصوصاً نوپا اطلاعاتی در این خصوص در اختیار شما قرار دهیم.
برخی از نمونه‌های موفق در شرکت‌های مطرح جهانی
1-شرکت فورد (Ford)
پیشنهادی که مایکل هامر به فورد داد، حذف فاکتور فروش بود. در سناریو جدید دیگر نیازی نبود تا خریدار پیش‌فاکتور خرید خودرو را به مسئول بخش اعتباری برساند. بلکه به‌جای آن، تنها ثبت اطلاعات و درخواست در پایگاه داده شرکت کفایت می‌نمود.
زمانی که درخواست به مسئول فروشگاه یا واحد فروش می‌رسید، اطلاعات آن را با سیستم مالی و دیگر بخش‌ها مطابقت داده و اقدامات لازم را انجام می‌داد. درصورتی‌که در سیستم قدیمی، این افراد چنین دسترسی‌ای نداشتند. هامر اعلام کرد نتایج چنین تغییری در روندهای کاری فورد تا 75 درصد کاهش منابع انسانی بخش‌های مالی و صدور مجوزها را در برداشت.
2-تاکوبل (Taco Bell)
شرکت تاکوبل فرآیندهای کلی کسب و کار خود را بازنگری کرده و بیشتر تمرکز مجموعه را بر روی خدمات به مشتریان و محدود کردن موقعیت مکانی سیستم تولید محصولات خود نموده است.
برنامه‌ای به نام K-minus اجرا شد. بر همین اساس در مرکزی خارج از رستوران‌هایشان اقلامی نظیر گوشت، ذرت، لوبیا، کاهو، پنیر و گوجه‌فرنگی آماده‌شده زمانی که مشتری در رستوران سفارش می‌داد، اقلام مختلف داخل رستوران باهم میکس شده و ارائه می‌شدند.
این شیوه جدید مزایای زیادی برای این شرکت به همراه داشت. ازجمله روحیه بهتر پرسنل، افزایش و بهبود کنترل کیفیت بر روی محصولات، حوادث و جراحات کمتر، در اختیار داشتن زمان بیشتر و زیادتر برای تمرکز بر خواسته‌های مشتریان.
تاکوبل از زمان شروع این تغییر در سال 1982 از یک شرکت 500 میلیون دلاری به یک شرکت 3 میلیارد دلاری در سال 1990 تبدیل شد.
3- هال مارک (hallmark)
هال مارک یک شرکت آمریکاییست. او درزمینه خدمات گرافیکی و کارت‌پستال فعالیت می‌کند. این شرکت برای ساخت محصول جدید نیازمند صرف 3 سال زمان بود. برای توسعه مخاطبین و جامعه هدف خود، مدیران شرکت مجاب شدند که باید فرآیندها را بازنگری کنند. با استفاده از مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار ، اهدافی را برای کاهش زمان تولید محصول جدید به یک سال تعیین کردند. در کمال تعجب متوجه شدند که 2/3 از زمان تولید به برنامه‌ریزی و تداعی‌های ذهنی‌شان از محصولات اختصاص می‌یابد. صرف چنین زمانی یعنی توقف 90 درصد از زمان پرسنل خلاق مجموعه بر روی محصولات تولیدی در مرحله برنامه‌ریزی.
البته این مجموعه توانست با استفاده از فرآیند مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ، پروسه تولید محصولات خود را به 8 ماه کاهش دهد.
باوجوداین که نمونه‌های زیادی از موفقیت مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار وجود دارند، اما حوالی سال 1990 این کار به برنامه‌ای منفور تبدیل شد. در آن دوران شرکت‌های زیادی برای تغییرات و بهبود کسب و کار خود از مهندسی مجدد فرآیندها استفاده نمودند، اما نتوانستند به وعده‌ها و اهداف خود دست پیدا کنند. به همین دلیل وجود برنامه‌ای حساب‌شده قبل از هر اقدامی لازم و حیاتی ست.
تشخیص درست مسئله یا مشکل
اولین و مهم‌ترین مبحث در مهندسی مجدد سازمان اینست که مسئله یا مشکل کسب و کار به‌درستی تشخیص داده شود.
آیا هزینه‌های تولیدی محصولاتمان بالاتر از رقبا و صنعت ماست؟. آیا راه‌ها و تکنیک‌های جدیدی در فرآیندهای تولیدی کسب و کارمان وجود دارد که هنوز به آنها توجه نکرده باشیم؟ فرآیندهای کسب و کارمان بیش‌ازحد پیچیده و سنگین هستند؟. افراد و همکاران متعددی بر روی پروژه‌های یکسان کار می‌کنند؟ آیا در فرآیندهای تولید محصولات و خدماتمان، موازی کاری‌های زیادی داریم؟
بعدازاین که اهداف مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار به‌روشنی تعیین شد. و حمایت‌های همه‌جانبه بخش‌های مختلف و مدیران کسب و کار را دریافت کردیم. مهم‌ترین نکته، یادگیری مستمر در فرآیند تغییر میباشد. همچنین آگاه بودن نسبت به تغییرات که مجدداً به سمت روش‌های قدیمی سوق داده نشوند.
موفقیت کلی مهندسی مجدد فرایندها منوط به طرز فکر مدیریت و مخاطبین تغییر (کسانی که باید تغییر را اعمال کنند و مستقیماً با تغییرات مواجه هستند) میباشد. بدین معنی که تغییرات بر پاشنه و اهداف تعیین‌شده ذهنی و مکتوب شده آنها خواهد چرخید.
برای دریافت اطلاعات بیشتر در این مورد به صفحه مشاوره کسب و کار مدیرنو مراجعه فرمایید. با ما در ارتباط باشید.