در این مقاله پادکست از مدیرنو به ۴ مرحله برای ارائه بازخورد راهبردی و مؤثر توسط مدیریت در محل کار می‌پردازیم. وقتی به اولین نقش مدیریتی خود رسیدم، یکی از کارمندان تیم جدیدم با مشکل مواجه بود. عملکرد او ضعیف بود. او دیر آمد و حتی پشت میزش به خواب رفت. اما وقتی او را اخراج کردم، چیزی گفت که همیشه به یاد داشتم: “می‌دانم که در این کار بهترین نیستم، اما زمانی بود که واقعاً تلاش کردم و به نظر می‌رسید هرگز متوجه نشدید.”
در روانشناسی، ما به این اثر انتظارات پایدار می‌گوییم، اصطلاحی از مطالعه کودکان در کلاس درس. تحقیقات نشان می‌دهد که معلمان اغلب به رفتار دانش‌آموز بر اساس انتظاراتشان پاسخ می‌دهند، نه اینکه تغییر رفتارشان را تصدیق کنند. برای مثال، وقتی معلمان نتوانند رفتار خوب یک دانش‌آموزی را که اغلب بد رفتار می‌کنند تشخیص دهند، دانش‌آموز به رفتار بد خود بازمی‌گردد.
تجربه با کارمندی که مدیریت کردم به من اهمیت تمرین ارائه بازخورد موثر و راهبردی به صورت مداوم در مورد رفتار کارکنان را آموخت. و درواقع، تحقیقات نشان می‌دهد که ۹۸ درصد از کارمندان، زمانی که مدیران بازخورد محدودی بدهند یا اصلا بازخوردی ارائه نکنند، کمتر درگیر کار خود می‌شوند.
اما ارائه بازخورد راهبردی و مؤثر توسط مدیریت به دلایل مختلف کار آسانی نیست. ممکن است بترسیم که طرف مقابل را ناراحت کنیم. در اینجا چهار مرحله برای ارائه انواع بازخورد وجود دارد:
1. با هر دو چشم باز مشاهده کنید.
اولین قانون بازخورد خوب ساده است: شما فقط می‌توانید در مورد آنچه می‌بینید و می‌شنوید بازخورد بدهید. اگر یکی از کارمندان مشکلی را با همکار خود مطرح می‌کند، برای دادن بازخورد به همکارش عجله نکنید. در عوض، آنها را با دقت بیشتری مشاهده کنید تا خودتان متوجه شوید.
به یاد داشته باشید که در مشاهدات خود عینی باشید. بازخورد مبتنی بر تعصب، حالتی برای کارمند است که آن را شخصی کند. به‌عنوان‌مثال، اگر می‌شنیدم که یکی از کارمندانم تنبل است و می‌دیدم که میزش به‌هم‌ریخته است، ممکن است احساس تنبلی کنم. اما ممکن است من نسبت به آراستگی تعصب داشته باشم، درحالی‌که، در واقعیت، کارمند آن‌قدر مشغول است که نتواند تمیز کند. او حتی ممکن است در شلوغی بهتر کار کند.
برای عینی ماندن، به جای آن به این می‌پردازم که آیا (و چگونه) کار او در مقایسه با هنجارش رنج می‌برد یا خیر. این به من کمک می‌کند تا یک موضوع خاص و مرتبط با کار را با او در میان بگذارم و به ما چیزی بدهد تا یک بحث عینی و مشارکتی در اطراف داشته باشیم.
2. قبل از دادن بازخورد سه سؤال از خود بپرسید.
من دوست دارم این مرحله بعدی – بعد از مشاهده و قبل از ارائه بازخورد – را مرحله “قبل از اینکه خودت را خراب کنی خودت را بررسی کن” بنامم. متوجه می‌شوم که مدیران اغلب آمادگی ارائه بازخورد را ندارند. بنابراین مکالمه بی‌شکل است و کارمند احساس می‌کند که باد کرده. در عوض، چند لحظه وقت بگذارید و سؤالات زیر را بپرسید:
- آیا آنچه را که می‌خواهم تغییر ببینم شناسایی کرده‌ام؟ اگر چنین است، نحوه برقراری ارتباط با شرایط خاص را بیابید. مبهم است: «به نظر می‌رسید که در جلسه امروز ما بی‌تفاوت بودید». در عوض، حقایق (عینی) را شناسایی کنید: «به نظر می‌رسید که در جلسه امروز ما بی‌تفاوت به نظر می‌رسید، زیرا مثل همیشه در گفتگو شرکت نکردید». اکنون، کارمند می‌داند که درباره چه رفتاری بازخورد می‌دهید و چگونه باید آن را تنظیم کند.
- تجربه این فرد در کار در هفته‌ها و ماه‌های اخیر چگونه بوده است؟ رفتار در خلاء اتفاق نمی‌افتد. ممکن است شرایط تسکین دهنده‌ای (یک مسئله خانوادگی، یک تغییر عمده در ساختار تیم آنها) وجود داشته باشد.
- با این بازخورد نیازهای چه کسانی را برآورده می‌کنم؟ همه بازخوردهایی که احساس می‌کنید مجبور به ارائه آن هستید برای کارمند مفید نیستند. گاهی اوقات، انگیزه برای دادن بازخورد ممکن است در واقع از محل ناامیدی ناشی شود. تشخیص تفاوت ممکن است دشوار باشد، بنابراین از یک همکار مورد اعتماد بخواهید که دیدگاهی را به شما بدهد.
3. هنگام ارائه بازخورد اعتماد ایجاد کنید.
با پوشش مراحل یک و دو، شما آماده ارائه بازخورد راهبردی و موثر هستید. بااین‌حال، اگر رابطه خوبی با کارمند نداشته باشید، ارائه بازخورد توسط مدیریت می‌تواند دلهره‌آور باشد. به همین ترتیب، دادن بازخورد به کسی که خیلی نزدیک به او هستید ممکن است دشوار باشد. در این موارد، با ایجاد اعتماد در گفتگو شروع کنید.
4. مراحل عملی را تنظیم کنید.
ارائه بازخد توسط مدیریت به تحویل آن ختم نمی‌شود. به‌جای اینکه بگویید: «این چیزی است که شما انجام دادید، و این چیزی است که من می‌خواهم شما انجام دهید»، در مورد گزینه‌های مختلف برای حرکت روبه‌جلو صحبت کنید و گام‌های اقدام واضحی را تعیین کنید. بپرسید، “به نظر شما ما چه‌کاری می‌توانیم انجام دهیم؟” و “به چه چیزی می‌توانید متعهد شوید، و چه زمانی می‌توانیم آن را پیگیری کنیم؟” اگر از این طریق اهداف مشترکی ایجاد می‌کنید، از طرف شخصی که به او بازخورد می‌دهید، یک خرید متقابل دریافت می‌کنید. هنگامی‌که فرد برخی از آن تغییرات را ایجاد کرد، آنها را بشناسید و جشن بگیرید.
اکثر کارمندان گزارش می‌دهند که بازخورد بیشتری می‌خواهند. به‌عنوان یک مدیر، اطمینان حاصل کنید که ارائه بازخورد شما منسجم و راهبردی است و این مراحل را دنبال می‌کند. و احتمالاً گفتگوهای سازنده‌ای با کارمندان در مورد عملکرد آنها خواهید داشت و شاهد پیشرفت‌های واقعی خواهید بود. درواقع، پس‌ازاینکه یک یا دو بار فرآیند ارائه بازخورد را با یک کارمند انجام دادید، ممکن است قبل از اینکه شما آن را ارائه دهید، شروع به درخواست بازخورد شما کنند.
در صفحه آموزش مدیران توضیح دادیم که چرا آموزش مدیریت ضرورت دارد. همچنین درصورتیکه برای بهبود تعاملات و ارائه بازخود در محیط کار نیاز به اطلاعات راهبردی بیشتری دارید به صفحه آموزش درون سازمانی مدیرنو مراجعه فرمایید.
منبع: forbes
