در این مقاله از مدیران نواندیش؛ به اینکه استراتژی چه نقشی در سازمان خواهد داشت می‌پردازیم. به قلم دکتر رضاییان، استراتژی ازنظر تئوری برنامه‌ای جامع برای عمل است که جهت‌گیری‌های عمده سازمان را معین می‌کند و رهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر نیل به اهداف بلندمدت سازمان، پیش پای مدیران قرار می‌دهد.
انتخاب استراتژی کاری پیچیده و حتی مخاطره‌آمیز می باشد. زیرا هر استراتژی ، سازمان را به یک محیط رقابتی خاص هدایت می‌کند و چگونگی برنامه‌ریزی مدیران برای تطبیق قوت‌ها و ضعف‌های سازمان با فرصت‌ها و تهدیدات محیطی را معین می‌سازد.
استراتژی در ادبیات مدیریت ، به‌خصوص در ادبیات حوزه برنامه‌ریزی استراتژیک ، چنان برای مدت‌های طولانی و با تأکید بسیار تکرار شده که مدیران ارشد گمان می‌کنند وظیفه آنها صرفاً فرموله کردن استراتژی و وظیفه دیگران صرفاً اجرا کردن این استراتژی است. در واقع، طبق این تعریف، مدیریت ارشد صرفاً فکر می‌کند و دیگران (طبق آنچه به آنها ابلاغ‌شده) عمل می‌کنند.
“استراتژی یک باور هست و نه یک تئوری” باوری که باید در ذهن کلیه مدیران جای بگیرد.
اما وجود این تئوری در منابع مکتوب، برای اداره سازمان کفایت نمی‌کند. بیش از ۹۰ درصد از استراتژی‌ها با شکست مواجه می‌شوند و از دستیابی به اهداف اساسی خود بازمی‌مانند.
دو دلیل عمده برای این مشکل اساسی وجود دارد:
اول این که سازمان‌ها معمولاً با قابلیت‌های مدیریتی اداره می‌شوند. حال‌آنکه پیاده سازی استراتژی بیش از آنکه نیازمند مدیریت باشد نیازمند راهبریست.
دلیل دوم این امر شکافیست که بین لایه استراتژیک (راهبری) و لایه عملیاتی (مدیریتی) سازمان‌ها هست. لذا لازم دیده میشود توسط اقداماتی فراگیر در سراسر سازمان، استراتژی به واحدهای عملیاتی نفوذ کرده و به عنوان دستورالعمل روزانه، موردتوجه قرار گیرد.
شاید به نظر ناراحت‌کننده بیاید، اما پابرجا بودن یک کسب‌وکار تا ابد تضمین‌شده نیست. تقریباً تمام کارآفرینان در یک برهه با وظیفه‌ی مدیریت کسب‌وکار در حال مرگ روبه‌رو می‌شوند. هر کسب‌وکاری در طول دوره‌ی وجودی خود با یک تجربه نزدیک به مرگ مواجه خواهد شد. در مقاله ” ۷ استراتژی اساسی برای مدیریت کسب‌وکار در حال مرگ ” به این موضوع می‌پردازیم.
ده اصل اساسی استراتژی از نگاه ویلیام کُهن:
- -کاملاً به یک هدف معین و روشن متعهد باشید.
- -ابتکار عمل را در دست بگیرید و آن را حفظ کنید.
- صرفه‌جویی در منابع برای تجمیع و تمرکز
- -از موقعیت‌یابی استراتژیک بهره ببرید.
- -کارهای غیرمنتظره انجام دهید.
- –همه‌چیز را ساده بگیرید.
- -همزمان راه‌حل‌ها و جایگزین‌های چندگانه فراهم کنید.
- -استفاده از مسیرهای غیرمستقیم برای دستیابی به هدف
- -اعمال زمان‌بندی و ترتیب گذاری
- -از موفقیت خودتان بهره‌برداری کنید.
در ادامه به چند روش عملی در داخل سازمان اشاره می‌کنیم:
۱– استراتژی را نمی‌توان از بیرون خرید و یا به واحد مطالعات برنامه‌ریزی در شرکت سفارش داد. نقش مشارکت افراد کلیدی سازمان در فرآیند خلق استراتژی یک ضرورت اساسی میباشد. منظور از افراد کلیدی، افرادیست که درروند تولید خدمت یا کالا، از دانش لازم در حوزه فعالیتشان برخوردارند و درروند امور سازمان نقش مؤثری دارند.
حتی یک سرکارگر می‌تواند بادانش فنی خودش، به‌عنوان یک نقش کلیدی در سازمان شناخته شود. باید از این فرد به‌عنوان منبع اطلاعات داخلی، درروند تصمیم‌گیری‌های سازمان کمک گرفت.
این همکاری درروند تدوین استراتژی، سبب ایجاد احساس تعلق در افراد میشود. لذا احتمال عملی شدن بندهای استراتژی افزایش می‌یابد. شرکت افراد در فرآیند خلق استراتژی، باعث ایجاد تحول در سازمان میشود. بنابراین مشارکت نه تنها در توسعه قابلیت‌های خلق استراتژی و تفکر استراتژیک افراد، بلکه در امکان پیاده‌سازی برنامه‌ها نیز نقش اساسی خواهد داشت.
۲– مینتزبرگ معتقد است که استراتژی چیزی نیست که در جلسات رسمی برنامه‌ریزی حاصل شود. استراتژی پدیده‌ای خودجوش میباشد و حاصل اجرای یک فرآیند مشخص قدم‌به‌قدم نمی‌باشد و آن را نمی‌توان از اجرای یک سری دستورالعمل مشخص استخراج کرد.
گری همل نیز با نظر مینتزبرگ مبنی بر “خودجوش بودن استراتژی” موافق بوده، اما تاکید داردکه طبیعت خودجوش بودن استراتژی مانع از مشارکت ما در فرآیند خلق استراتژی نمی‌شود. به زبان ساده‌تر، هدف افراد سازمان، باید برگرفته از استراتژی باشد. حتی کوچک‌ترین اقدام در سازمان یا شرکت، باید به‌عنوان قدمی در مسیر نیل به اهداف استراتژیک برداشته شود.
۳– اگر هدف خلق استراتژی را “تحول” بدانیم، در این صورت نمی‌توانیم نسبت به کیفیت اجرای آن بی‌تفاوت باشیم. از طرفی دستیابی به تحول در سازمان بدون تحقق تحول در عوامل ایجاد آن یعنی انسان‌ها، امری ناشدنیست.
بر این اساس می‌توان گفت ارزش واقعی خلق استراتژی در فرآیند آن حاصل میشود و نه صرفاً در محصول نهایی آن یعنی “استراتژی” و این به فرهنگ سازمان اشاره دارد. لذا توجه مدیران عالی را به فرهنگ‌سازی در سازمان معطوف می‌کند. چیزی که در سازمان، به‌عنوان فرهنگ بین افراد وجود داشته باشد، نیازی به دیکته کردن ندارد.
چطور نشان می‌دهید که تحت تأثیر استراتژی عمل میکنید؟
اگر مدیر تأسیسات بتواند به‌صورت استراتژیک عمل کند، همه می‌توانند این کار را کنند. بنابراین اگر نتوانید انقلاب استراتژیکی کنید تا حوزه‌ی خودتان را با استراتژی شرکت هماهنگ سازید چه میشود؟
بهترین کار بعدی اینست که حتماً به زبان اولویت‌های تازه حرف بزنید. بنابراین اگر اولویت جدید درباره‌ی تمرکز بر مشتری است، همه‌ی کارهایی را که بر مشتری تمرکز دارند برجسته کرده و نشان دهید چطور مشغول افزایش آن تمرکز در واحد خودتان هستید. صحبت کردن به این شیوه، موسیقی گوش‌نوازی برای مدیران ارشد خواهد بود که معمولاً از اینکه ایده‌های آنها در سازمان به‌طور کامل درک یا اجرا نمی‌شوند، ناخرسندند. شما ظاهری متفاوت خواهید داشت و از همتایان خود به دلایلی متمایز خواهید شد.
مثالی ساده:
شما مدیر تأسیسات یگ بنگاه خدماتی حرفه‌ای هستید. مدیرعامل جدید به این نتیجه رسیده که ضروریست بنگاه بیشتر بر مشتری تمرکز داشته باشد و بیشتر کار جمعی کند. حالا این موضوع چه ربطی به شما دارد؟ شما معمولاً نگران چیزهایی هستید که موردتوجه مشتری نیستند؛ مثل دستگاه قهوه، نظافت دفتر و اینکه میزها کجا باشند.
اما شما متفاوت هستید. متوجه می‌شوید که فرصت دارید تا تفاوت ایجاد کرده و بدرخشید. بنابراین با تغییر آرایش دفتر، کار را شروع میکنید. برای تشویق اینکه کارکنان با مشتری وقت صرف کنند، بحث اشتراک میز را مطرح میکنید. به این معنا که میز به تعداد کارکنان نگذارید.
برای تشویق محیط کاری دوستانه‌تر، دفاتر خصوصی مدیران اجرایی را با یک فضای دارای طرح باز جابه‌جا میکنید. بعد با قسمت آی تی کار میکنید تا به‌جای رایانه‌های رومیزی، از رایانه‌های دستی استفاده شود تا مدیران اجرایی بتوانند سفر کنند و وقت بیشتری را با مشتریان صرف کنند. در اصل شما یک انقلاب استراتژیک را عملی میکنید و در تمام شریان‌های سازمانتان به جریان می‌اندازید.
