در این مقاله از مدیرنو؛ دورکاری کرونا و تغییر شرایط کار بعد از پاندمی جهانی کرونا می‌پردازیم. شرایط نیروی کار تغییر کرده و به‌صورت ترکیبی یعنی حضوری و دورکاری در زمان کرونا درآمد؛ بنابراین از آمادگی کارکنان خود اطمینان حاصل کنید.
نکات برجسته مقاله:
- فرهنگ کار همسو، در محیط کار ترکیبی (دورکاری و کار حضوری) حیاتی است
- رهبران می توانند با استفاده از پنج محرک فرهنگ ، استراتژی تغییر مجدد را تدوین کنند
- تمرکز بر عوامل فرهنگی می تواند مدیران و تیم ها را برای موفقیت آماده سازد
امروزه بسیاری از رهبران سازمانی مشتاقانه در مورد بازگشت کار خود به حالت عادی صحبت می‌کنند. به نظر می‌رسد که این یک دارو برای درمان تمام مشکلاتی است که برای انجام کار در سال گذشته ایجادشده. حتی به نظر می‌رسد برخی از رهبران بر این فرض هستند که کار همانند قبل از سال 2020 عمل خواهد کرد و درست از همان‌جایی که قبل از شیوع همه گیری کرونا متوقف‌شده بودند، شروع به‌کار می‌کند.
اگر زندگی به این سادگی بود خوب می‌شد.
واقعیت اینست که نیروی کار جهانی دیدگاه جدیدی در مورد اهمیت یکپارچگی مؤثر کار و زندگی پیداکرده. کسانی که قادر به‌کار از راه دور بودند ممکن است بهره وری پایدار یا بهبود یافته‌ای را در محیط مجازی داشته باشند. از سوی دیگر، کارکنان از راه دور استرس و نگرانی بیشتری را در طول همه گیری نسبت به کارگرانی که در محل کار حاضر بودند تجربه کرده‌اند.
ازلحاظ تاریخی، وقتی شرکت‌ها از کارکنان حاضر در محل کار استفاده می‌کنند، فرهنگ محل کارکه توسط گالوپ به‌عنوان “نحوه انجام کارها در اینجا” تعریف‌شده، اغلب تعاملات بین همکاران را تقویت می‌کند و توقع کار را برای رفتارها، هنجارها و عملکردها ایجاد می‌کند. در حال حاضر، با برنامه ریزی بسیاری از شرکت‌ها برای حفظ محیط کار ترکیبی (دورکاری و حضوری)، که کار در محل و خارج از محل را ترکیب می‌کند، اطمینان از وجود فرهنگ همسو برای کل نیروی کار درحالی‌که از ارزشهای سازمان پشتیبانی کند بسیار ضروریست.
صرف‌نظر از سمت کارکنان و یا اینکه آنها یک روز یا 30 سال در سازمان بوده‌اند، یادگیری شیوه‌های جدید در مورد چگونگی داشتن بهترین همکاری در محل کار یک الزام است. استراتژی تغییر مجدد کارکنان می‌تواند کمک‌کننده باشد.
ایجاد یک استراتژی راه اندازی مجدد با استفاده از پنج محرک فرهنگی در سازمان
ممکن است سازمان شما از قبل استراتژی تغییر مجدد داشته باشد و به‌احتمال‌زیاد، این استراتژی عمدتاً بر رعایت و ارائه خدمات رفاهی و سامان‌دهی مانند کمک به کارکنان و برنامه‌های کاهش استرس متمرکز است. این موارد ازلحاظ بنیادی مهم هستند اما لزوماً با الزامات انجام کار سروکار ندارند. فرهنگ‌های محل کار، عمداً با کار سخت و عزم راسخ ایجاد می‌شوند.
استراتژی تغییر مجدد فرهنگ شرکت را پیشرو و در مرکز خود قرار می‌دهد. نقشه راه را برای نحوه ایجاد یک محیط کاری مثبت در یک محیط کاری ترکیبی در اختیار مدیران قرار می‌دهد. تغییر مجدد باید بیش از یادآوری نحوه انجام کارها در گذشته باشد. باید عمداً ماهیتی استراتژیک داشته و برای همه کارکنان، صرف‌نظر از سمت و مکان تصدی، قابل‌اجرا باشد. فرهنگ‌های با عملکرد بالا لزوماً نیازی به بازنگری بعد از همه گیری ندارند. اما ممکن است نیاز داشته باشند که محرک‌های فرهنگ خود را مجدداً تنظیم کنند تا با روش جدید انجام کار هماهنگ شوند.
پنج عامل اصلی فرهنگ سازمانی
پنج عامل اصلی فرهنگ سازمانی وجود دارد که به‌طورکلی نحوه رفتار کارکنان، تصمیم گیری و انجام کار خود را شکل می‌دهند. سازمان‌هایی که اطمینان حاصل می‌کنند که این پنج عامل را به کار می‌گیرند، مدیران و کارکنان را برای موفقیت آماده می‌کنند، زیرا آنها همچنان به تداوم پویایی کار با تیم‌های ترکیبی، محیط‌های کار انعطاف پذیر و هنجارهای جدید ادامه می‌دهند.
پنج عامل اصلی فرهنگ سازمانی وجود دارد که به‌طورکلی نحوه رفتار کارکنان، تصمیم گیری و انجام کار خود را شکل می‌دهند. سازمان‌هایی که اطمینان حاصل می‌کنند که این پنج عامل را به کار می‌گیرند، مدیران و کارکنان را برای موفقیت آماده می‌کنند، زیرا آنها همچنان به تداوم پویایی کار با تیم‌های ترکیبی، محیط‌های کار انعطاف پذیر و هنجارهای جدید ادامه می‌دهند.
محرک فرهنگ 1: رهبری و ارتباطات
مسیری که رهبران سازمان شما تعریف می‌کنند، ارتباط هدف و نشان تجاری خود را نمایش می‌دهند که آیا کارمندان این ارزشها را نشان خواهند داد یا خیر. گالوپ در طول همه گیری، تا حدودی متناقض، شاهد افزایش مشارکت کلی کارکنان بود. این امر تا حد زیادی ناشی از افزایش شفافیت و ارتباطات ارائه‌شده توسط رهبران ارشد به نیروی کار بود.
این افزایش مشارکت کاهش یافت و سپس ادامه یافت. به‌طور قابل پیش بینی ناپایدار بود زیرا تاریخ به ما نشان داده که رهبران پس از پایان بحران به کاهش ارتباطات باز می‌گردند. و بدتر از آن، آنها ممکن است از تضمین‌های خود برای انجام اقدامات حمایتی پشتیبانی نکنند. برای حفظ اعتماد به رهبری، ارتباطات خود را مرور کنید، اطمینان حاصل کنید که تصمیمات مبتنی بر ارزشهای سازمانی هستند و تعهدات و اظهارات مربوط به رفتارهای رهبری قابل‌مشاهده، سیاست‌های سازمانی و نیازهای کارکنان را ترسیم کنید.
در طول بیماری همه گیر، رهبران همچنین مستقیماً با مدیران در مورد تغییرات در کار، اولویت‌های مشتری و رفع نیازهای منابع برای انجام کار صحبت کردند. این افزایش ارتباط باید ادامه یابد. این به مدیران شرکت اجازه می‌دهد تا بدانند تیم‌هایشان را در کجا متمرکز کرده و بهره وری را افزایش دهند. علاوه بر این، اعتماد بین رهبران را در بین همه کارکنان ایجاد می‌کند.
محرک فرهنگ 2: ارزش ها و رسوم
ارزشها و رسوم نحوه تعامل کارکنان با دیگران و انجام کار را تعیین و تقویت می کند.
ارزشهای اصلی اعتقاداتی هستند که یک سازمان می‌خواهد افرادش به‌طور کامل از آن حمایت کنند. در بسیاری از مواقع این آرمانی است. آنها یک ستاره راهنما ارائه می‌دهند، وعده‌ای برای کارکنان و مشتریان که تحت فشار در شرایط بحرانی آزمایش می‌شوند. آداب و رسوم عادی هستند. طبیعتاً بدون ادغام با عادات جدید، از بین بردن آنها دشوار است. به همین دلیل است که سازمان‌ها عمداً باید آداب جدید که می‌توانند با پویایی‌های جدید کار عمل کنند، ایجاد کند.
اگر مدیران قبلاً ارزشهای شرکت را به طور غیررسمی با تیم خود به‌صورت روزانه نشان می‌دادند، اگر برخی یا همه اعضا دورکار باشند، چه؟ شاید فرصتی برای تماس با اعضای تیم خود به‌صورت اتصال سریع غیررسمی از طریق ابزارهای ارتباطی یا از طریق تماس‌های تلفنی فراهم شود. بااین‌حال، اگر به‌طور پویا از انعطاف پذیری دورکاری استفاده می‌کنید، متوجه شوید که این ارتباطات سریع نیز باید انعطاف پذیر بوده و برای فرد کارمند باشد، نه مدیر.
تجدید ساختار ممکن است شبیه این باشد که به کارکنان فرصت دهید تا سؤالات خود را از طریق ایمیل ارسال کنند، بر چت و طرح سؤالات ورودی از کارکنان به رهبران نظارت داشته باشید، و ارتباطات مدیران در مورد این رویداد به‌طوری‌که کارکنان برای حضور و مشارکت احساس تشویق کنند را سرازیر کنید.
محرک فرهنگ 3: سرمایه انسانی
برای موفقیت در این عصر جدید از کار، سازمان‌ها باید یک تجربه کارمندی با محوریت افراد ایجاد کنند. که هدف، نام تجاری و فرهنگ آنها را تقویت کند. هر تصمیمی در مورد نیروی کار، ازجمله انتخاب، مشارکت و توسعه، باید درحالی‌که به فضای شخصی افراد احترام می‌گذاریم، تشخیص دهد که چگونه کار و زندگی ترکیب ( دورکاری ) شده.
انجام موفقیت آمیز این امر مستلزم آنست که مدیران درک جامعی از کارکنان خود به‌عنوان افراد داشته باشند. مدیران باید به‌صورت فرد به فرد با همکاران خود هماهنگ باشند. تا اطمینان حاصل شود که اعضای تیم عملکرد خوبی دارند و با هر کاری که اکنون برای آنها به نظر می‌رسد کنار می‌آیند. انجام موفقیت آمیز این امر مستلزم آن است که مدیران درک جامعی از کارکنان خود به‌عنوان افراد داشته باشند.
تعادل کار و زندگی کارکنان در تغییر شرایط کار
تعادل مناسب کار و زندگی برای کسانی که به‌تازگی پدر و مادر شده‌اند با همکارانی خانواده بیمار مراقبت می‌کنند یا مجرد هستند و غیره، متفاوت است. برای برقراری این تعادل ظریف برای کل تیم، مدیران باید توانایی‌های خود را برای شخصی سازی، گوش دادن و یافتن راه حل‌های خلاقانه برای مشکلات تقویت کنند.
رهبران می‌توانند با گسترش اختیارات مدیران، به آنها اجازه دهند تا در مواقع ضروری اقدام به تسهیل تجربه کارمندی مثبت برای کارکنان کمک کنند. این می‌تواند برای بسیاری از سازمان‌ها غیرممکن به نظر برسد. مگر اینکه سازمان شما مدیران را بر اساس افرادی که استعداد مناسب برای این نقش را دارند انتخاب کند. سپس در تقویت مهارت رهبری آنها سرمایه گذاری کند. (به‌عنوان‌مثال، کمک به تغییر مدیران از رئیس به مربی). وقتی مدیران با استعداد به‌طور مستقل اعمال قدرت می‌کنند، می‌توانند بر تجربیات روزمره کارکنان تأثیر بگذارند. که این امر احساس ارزشمند بودن کارکنان را تقویت می‌کند.
محرک فرهنگ 4: تیم های کاری و ساختارها
ازآنجاکه تیم‌های حاضر در محل کار دارند کم می‌شوند، سازمان‌ها باید از شیوه‌های جدید کار استفاده کنند. خواه این به معنای تیم‌های ترکیبی، برنامه‌های ترکیبی یا ترکیب هر دو باشد. یکی از مزایای آشکار این ساختارهای جدید، شامل دسترسی به بهترین استعدادهای موجود، صرف‌نظر از موقعیت فیزیکی آنهاست.
همچنین اشکالات زیادی وجود دارد. به نظر می‌رسد جلسات پشت سر هم بهره وری را افزایش می‌دهد. اما بسیاری از سازمان‌ها به دلیل نبود ارتباطات و تعاملات غیررسمی که قبلاً به‌صورت طبیعی در راهروها و مناطق مشترک انجام می‌شد، به فقدان همکاری و نوآوری در دورکاری اشاره می‌کنند. رویدادهای اجتماعی برنامه ریزی شده از راه دور می‌تواند بخشی از این ارتباط از دست رفته را فراهم کند. اما اغلب، کارکنان از راه دور در پی خواسته‌های شغلی روزانه خود، چنین رویدادهای ساختارمندی را از اولویت خود خارج می‌کنند.
مدیران در بهترین موقعیت قرار دارند.
آنها می‌توانند با شناسایی کارهایی که کارکنان انجام می‌دهند و نحوه ارتباط آنها با اهداف دیگران، فرصت‌های همکاری غیررسمی را تحریک کنند. آنها می‌توانند با تغییر کوچک در رفتار و استفاده از بسترهای فناوری موجود، مشابه تیم‌های مایکروسافت را مدل سازی و تقویت کنند. تا واقعاً به روش‌های جدیدی به موفقیت برسند. به‌جای نوستالژی برای گذشته، سازمان‌ها فرصتی برای منفجر کردن ساختارهای قدیمی و ایجاد فرایندهای جدید دارند که موانع رسیدن به کار عمیق و هدفمند را برطرف می‌کند.
محرک فرهنگ 5: عملکرد
از هدف گذاری گرفته تا پرداخت و سایر پاداش‌ها، شیوه‌های مدیریت عملکرد باید از هدف یک سازمان پشتیبانی کن. این شیوه ها باید به وعده‌های تجاری خود عمل کرده و فرهنگ موردنظر خود را تقویت کند. مدیریت عملکرد مستلزم زیرساخت‌های سازمانی است. با فرض اینکه سیستم مدیریت عملکرد با موفقیت تعبیه شده، درنهایت اثربخشی آن به مدیر مربوط می‌شود. شیوه‌های مدیریت برخی سازمان‌ها با ارزشهای رهبری سازمانی و فرهنگ مطلوب آنها مطابقت ندارد.
برای بررسی عملکرد سازمان خود می توانید از سیستم ارزیابی سازمان مدیرنو استفاده کنید.
فقط از هر 10 نفر یک نفر استعداد طبیعی مدیریت را دارد. اگر شرکت روی برنامه‌های مربیگری و توسعه مدیران سرمایه گذاری کند، 2 نفر دیگر از 10 نفر می‌توانند در سطح بالایی فعالیت کنند. تعجب‌آور نخواهد بود اگر بشنوید که کار از راه دور فقط اثرات منفی مدیران ضعیف را تشدید می‌کند. زیرا آنها تمایل دارند به مدیریت کوچک تکیه کنند. آنها تقویم را با جلسات غیر ضروری پر کنند تا احساس تأثیر کنند.
باوجوداین، در دوران همه گیری کرونا، مدیر به یک کانال کلیدی بین رهبری و کارکنان تبدیل‌شده. مدیر مسئول به اشتراک گذاشتن پاسخ سازمان در برابر بحران با هر کارمند است. اما در مارس 2020، کمتر از نیمی از کارکنان (48%) به‌شدت موافق بودند که سرپرستشان آنچه که در جریان COVID-19 در سازمان می‌گذرد، قرار می‌دهد. که نشان‌دهنده یک فرصت بزرگ برای برطرف کردن شکاف در ارتباطات برای نیمی از نیروی کار است.
این فقدان ارتباطات مربوط به همه گیری، اغلب همان عدم ارتباط در مورد انتظارات عملکرد را منعکس می کند.
همچنین کارکنان برای عملکرد بالا به رفاه بالا نیاز دارند. در آغاز همه گیری، تنها 45 درصد از کارکنان احساس کردند که سازمان آنها به رفاه کارکنان خود اهمیت می‌دهد. در پایگاه داده گالوپ، این درصد بسیار متفاوت است. از 30 تا 90 درصد در سازمان‌ها. بخش مهمی از افزایش رفاه در محدوده کنترل مدیران است. لازم نیست که این مکالمه صرفاً در مورد سلامت روان باشد و همچنین نباید باشد. این می‌تواند مربوط به هدف و رفاه شغلی در ارتباطات عملکردی، جلب اعتماد از طریق اقدامات حمایتی و ارتباط با کارکنان در مورد جنبه‌های رفاه آنها در طول مکالمات مربیگری توسط مدیران باشد.
آموزش مربیگری به مدیران
سرمایه گذاری روی مدیران با آموزش مربیگری و رشد اعضای تیم آنها می‌تواند باعث تفاوت بین کارکنانی شود که احساس می‌کنند از آنها مراقبت می‌شود و می‌توانند در بهترین حالت خود عمل کنند یا احساس می‌کنند در تاریکی رها شده‌اند.
پاندمی کرونا، اختلال جهانی در نحوه انجام کار، تغییر روش کار، به دورکاری را برای بسیاری تسریع کرد. اکثر سازمان‌ها فرصتی برای برنامه ریزی یا آماده سازی نداشتند. این موضوع تازه اتفاق افتاده. اما در حال حاضر، رهبران زمان (و منابع) لازم را برای تصمیم گیری‌های آینده خود دارند. همان‌طور که کارکنان در شرایط جدید کار و زندگی خود را تنظیم می‌کنند. به کارکنان کمک کنید تا از طریق پنج عامل محرک فرهنگ سازمانی، با تلاش و راهبردی مجدد به‌طور مؤثر و معتبر، نقش خود را پیدا کنند.
منبع: gallup
کلیدواژه ها: دورکاری , دورکاری کرونا