در این مقاله از مدیران نواندیش؛ به اینکه شرکت های بزرگ چگونه با استراتژی رهبری هزینه مزیت سازی می‌کنند می‌پردازیم. در مقاله “چگونه بهترین استراتژی را برای رسیدن به اهداف انتخاب می‌کنید؟“، انواع استراتژی‌ها را مطالعه کردید. در این مقاله ۴ راهکار عملی برای اجرای استراتژی رهبری هزینه را بررسی می‌کنیم.
همان‌طور که اشاره شد، کلید بقای استراتژی رهبری هزینه ، پایین‌تر نگه‌داشتن قیمت تهیه و عرضه کالا و خدمات نسبت به رقیبان است. این چالشی دائمیست زیرا رقیبان سخت تلاش می‌کنند تا هزینه‌هایشان را نسبت به شما کاهش دهند. چند روش برای پایین نگه‌داشتن هزینه‌ها وجود دارد:
۱. بهبود مستمر عملیات
ژاپنی‌ها فلسفه‌ی “کایزن” را ابداع کردند. کایزن به معنی بهبود مستمر؛ آن‌ها از این طریق توانستند در تولیدات صنعتی پیشگام شوند. کایزن، هر فردی را از مدیران ارشد تا کارگران سطح عملیاتی را تشویق می‌کند تا راه‌هایی برای پیشرفت تدریجی آنچه انجام می‌دهند، پیدا کنند. انجام بهبودهای کوچک در قسمت‌های مختلف در طول زمان به شرکت مزیت هزینه‌ای می‌دهد.
در مقاله “آیا کایزن همان بهبود مستمر است؟” مفهوم فرآیند مهندسی مجدد به دنبال نتیجه‌ی مشابهیست، اما هدف کایزن بهبودهای تدریجی در کارِ در حال انجام میباشد. درحالی‌که هدف مهندسی مجدد، حذف روش‌های کهنه و غیرموثر و دستیابی به روش‌هایی تازه برای تولید کالاها و خدمات شرکت میباشد. هردوی این مفاهیم، تأثیرات چشم‌گیری در کارایی عملیات در بخش‌های تولید و خدمات داشته‌اند.
در مقاله “در بهبود مستمر چه ابزارهایی موردنیاز اند؟” به توضیح سه ابزار مهم در جهت بهبود تدریجی و مستمر محصولات، خدمات و فعالیت‌ها، پرداخته‌ایم.
۲. استفاده از منحنی تجربه
دومین راهکار در استراتژی رهبری هزینه ، استفاده از منحنی تجربه میباشد. مدیران تولید می‌دانند افراد کاری را که مکرراً انجام می‌دهند، می‌توانند با سرعت بیشتر و با خطای کمتری انجام دهند. بنابراین یک عمل جراحی قلب که درگذشته هشت ساعت به طول می‌انجامید، وقتی تیم جراحی تجربیات بیشتری به‌دست آورد، میتواند با موفقیت در طول ۴ ساعت انجام شود؛ و حتی میتواند باگذشت زمان به دو یا سه ساعت برسد. همین امر در تولید، زمانی که مدیران و کارکنان بر یادگیری تمرکز کنند، میسر است.
مفهوم منحنی تجربه بر این فرضیه استوار می باشد که هزینه‌ی انجام یک کار تکراری هر بار که ظرفیت تولید دو برابر شود، چند درصد کاهش می‌یابد. بنابراین، شرکتی که زودتر از شرکت‌های تقلیدکننده به منحنی تجربه دست یابد، میتواند در تئوری، مزیت هزینه‌ای خود را حفظ نماید. به دو منحنی تجربه در شکل زیر توجه کنید.
هر دو شرکت A و B با یک سطح هزینه و شتاب یادگیری شروع می‌کنند. رقابت بین آن‌ها اساساً درزمینه قیمت است. اما شرکت A زودتر وارد این فعالیت شده و درنتیجه جلوتر از رقیب B در منحنی هزینه بوده و مزیت رقابتی‌اش را در هر مقطع زمانی حفظ می‌کند. در زمان T، این مزیت برابر C است. شرکت B باید با شتاب بیشتری یاد بگیرد یا هزینه‌ی دائمی بالاتر و سود کمتر را قبول کند و یا از بازار خارج شود.
۳. استفاده از زنجیره تأمین شکست‌ناپذیر
استفاده از یک زنجیره تأمین قوی، سومین راهکار در استراتژی رهبری هزینه به شمار می‌رود. مدل تجاری شرکت بزرگ DELL بسیار مشهوره. این شرکت کامپیوترهای شخصی را مستقیماً به مشتریان می‌فروشد و به‌این‌ترتیب هزینه دلالی را حذف می‌کند. همچنین کامپیوترهای شخصی خود را سفارشی می‌سازد. بنابراین مشکل پرهزینه انبارداری کالاهای ساخته‌شده را حذف کرده، درصورتی‌که این هزینه، رقیبان را عاصی کرده. DELL هیچ کالایی ندارد که در قفسه بماند.
آنچه اغلب افراد در مورد شرکت دل نادیده می‌گیرند، کارایی و اثربخشی‌اش در زنجیره تأمین می باشد. این زنجیره شامل تأمین کنندگان قطعات، مونتاژکاران و شرکت حمل‌ونقل می باشد. همه این اجزا به‌طور دیجیتالی به یکدیگر متصل‌اند. به‌طوری‌که اطلاعاتی که مشتری در مورد محصول سفارشی خود می‌دهد فوراً برای تولید و برنامه زمان‌بندی تحویل ثبت می‌شود. این زنجیره‌ی تأمین، میتواند یک کامپیوتر سفارشی را در یک هفته تحویل مشتری بدهد. این به معنای حذف هزینه‌های دلالی و انبارداریست و مزیت رقابتی منحصربه‌فردی در صنعت برای دل به همراه می‌آورد.
شرکت خرده‌فروشی وال مارت (Wal-mart) نمونه‌ی موفق دیگریست که از طریق قدرت زنجیره تأمین، پیشگام در به‌کارگیری استراتژی هزینه است. عملکرد والمارت در مدیریت این استراتژی مثال‌زدنی است. این خرده‌فروشی که یک خریدار عمده محسوب می‌شود، نمایندگانی را برای مذاکرات خرید می‌فرستد که بتوانند با نازل‌ترین قیمت برای فروشگاه خرید کنند. هرچه محصولاتی که در شعب والمارت به فروش می‌رسند باقیمت پایین‌تری خریداری‌شده باشند، این خرده‌فروشی کلان میتواند محصولاتش را با تخفیفات متمایزتری به فروش برساند و فرصت پیشتازی درفروش را از رقبا بگیرد.
۴. طراحی مجدد محصول
کاهش قابل‌توجه هزینه‌ها اغلب از طریق طراحی مجدد محصول به‌دست می‌آید. شاید در مقایسه‌ی شرکت خود با رقبای بزرگ ، به این نتیجه برسید که هزینه‌های شرکت خیلی بالا هستند. مشکلی که فقط از طریق صرفه‌جویی و افزایش کارایی حل نمی‌شود. امکان دارد واکنش شرکت نسبت به شرایط جدید، طراحی مجدد کل محصولاتش و فرایند ساخت آن‌ها باشد.
نمونه‌ای از به‌کارگیری استراتژی طراحی مجدد محصول ، شرکتی سوئیسی میکروالکترونیک است. که در ساخت ساعت‌های مچی به نتایج خوبی دست‌یافت. ساخت ساعت‌های پلاستیکی که با هزینه‌ی بسیار پایین‌تری نسبت به ساعت‌های سنتی تولید شد. با تولید انبوه این ساعت‌ها، شرکت میکروالکترونیک توانست در مقابل رقبای بزرگ آسیایی‌اش که بازار ساعت‌های ارزان‌قیمت را در اختیار داشتند، موفق شود.
در این‌گونه موارد، طراحی مجدد محصول، ابزار مؤثری برای رهبری هزینه پایین محسوب می‌شود. برتری عملیاتی، بخش مهمی از استراتژی رهبری هزینه پایین است. بدین‌صورت که اجرای این استراتژی نیازمند یک برنامه‌ی اندیشمندانه برای بازسازی شرکت میباشد. به‌عنوان‌مثال اگر شما بخواهید یک قایق بادبانی سریع‌تر از تولید قبلی طراحی کنید و بسازید، صرفاً بدنه‌ی قایق را رنگ نمی‌زنید یا فقط جنس بادبان را تغییر نمی‌دهید. بلکه ضروریست قایقی جدید طراحی کنید که ازنظر وزن و جنس نیز از تولیدات قبلی باکیفیت‌تر و سبک‌تر باشد.
همان‌طور که گفته شد، استراتژی رهبری هزینه ، نیازمند طراحی ساختار سازمانی جدید میباشد. ساختاری که از خرید مواد اولیه تا تولید و توزیع را شامل شده و با حفظ کیفیت موجود یا ترجیحاً ارتقای کیفیت محصول، هزینه را در سراسر سازمان کاهش دهد.
جهت ارتباط با مشاوران ما می‌توانید با شماره ۳۴۹۳۴–۰۱۳ تماس گرفته و یا از طریق صفحه مشاوره مدیران نواندیش با ما در ارتباط باشید.
